2014. december 30.

A HR jövője

Milyenek lesznek 2030-ban a munkahelyek? Hogyan alakul 15 év múlva a HR szerepe? Milyen kompetenciákkal rendelkezik majd a következő évek ideális HR-ese? Ma ez még mind nyitott kérdés. A HVG HR Plusz mégis arra vállalkozott, hogy egy nemzetközi kutatás és hét HR vezető segítségével „megmutassa” a terület jövőjét.    



Hidat kell teremtenie a technológia, az emberek és a tudásanyagok között, vonzania kell a feltörekvő digitális tehetségeket, miközben a hagyományokat is őriznie kell, sőt, innovatív ötleteket kell kitalálnia a mellett, hogy bizalmat épít – és ez csak egy része azoknak az elvárásoknak, amiknek meg kell felelnie a HR terület szakembereinek a jövőben.
A Mercuri Urval Research Study azt vizsgálta, vajon milyen lesz a HR 2030-ban, milyen régi-új kompetenciákat kell kifejlesztenie és milyen tevékenységekben kell professzionálisan működnie.

Az értékteremtés és az eredményesség elengedhetetlen lesz, a technológia mindent visz.


Szemléletváltás. Egyre inkább elvárás lesz, hogy a HR ne csak saját szakterületéhez értsen, hanem az üzlethez, annak folyamataihoz is, valamint pénzügyi gondolkodása mellett szociálisan érzékeny maradjon, interperszonális képességei pedig továbbra is kiemelkedjenek a többi vezető közül – jegyzi meg a kutatás. Benei Adrienn, az evosoft Hungary Kft. HR igazgatója ennél is tovább megy. Véleménye szerint a HR-nek komplex menedzsmentismeretekkel kell bírnia, a pénzügyi ismeret már kevés lesz, ügyvezetőként kell gondolkodnia, az egész szervezetet ismerve, átlátva, hogy támogatni tudja a szervezetet, a vezetőket. Nemcsak a HR kompetenciái változnak, hanem a többi vezetőnek is fel kell nőni a feladathoz és birtokolni kell a HR-esek tudását. A HR nem lehet jelen mindenhol, nem állhat ott mindenki mellett – emelte ki. Szerinte felső vezetői szinten is ismerni, érteni és birtokolni kell az emberekkel való törődés képességét. Ebben a coaching szemléletű vezetői kompetenciák, és a helikopter perspektíva, mint eszköz, támogatást tudnak nyújtani.           

Internetes toborzás. Abban biztos vagyok, hogy paradigmaváltás következik a HR munkában, valami váratlan, amire a jelenlegi ismereteink alapján most még nem is számítunk– fogalmazott Forgács Judit, az informatikai outsourcing szolgáltatásokat nyújtó vállalat, az IT Services Hungary HR igazgatója. Amikor faggatom, hogy mégis mi lehet az, azt mondja, hogy a lehetőségek végtelenek, de például akár elterjedhet a ma még fejlesztés alatt álló Google szemüveg használata blokkolóóraként vagy a produktivitás mérésére is. Mint ismeretes, tulajdonképp egy ici-pici helyre összezsúfolt számítógépet viselhetünk szemüvegként, a gép képét közvetlenül a látómezőnk elé vetíthetjük, hangvezérelhető. Aki viseli és használja, annak követhetővé válik a tevékenysége, hiszen ez, mint egy szoftver, mindent rögzít, s ezt akár összekapcsolhatjuk a bérszámfejtéssel is. – A munka világában a Google-szemüveg is költséghatékonysági érdekeket szolgálna ki – fogalmaz a szakember. Míg Forgács Judit az előbbit feltételesen, azt viszont tényként állítja, hogy 2030-ra lényegesen több lesz a HR munkában a kiszervezés, automatizálás és a self service, mindez a cégek további hatékonysági célkitűzéseit támogatja, míg a vállalaton belül maradó HR felé az üzleti értékteremtés és a kreativitás lesz az elvárás. A technológia fejlődése miatt további platformok jönnek létre, amelyek a toborzás során a fiatalok elérését szolgálja. Büszkén említi, hogy vállalatuknál – az országban egyedülállóan – egy internetes játék segíti a kiválasztást. Az interaktív játékkal jelenleg négy pozíció pályázható meg, az elmúlt két hónap alatt háromezren próbálták ki az új toborzási csatornát, amely egyben egy automatizált szűrést is lehetővé tesz. A tét nagy, az első 10 helyen végzett játékost az ITSH állásinterjúra hívja. Forgács Judit szerint a jövőben további változás lesz, hogy a kommunikáció terén további teret hódít magának a social network, az e-kommunikáció, amely a HR munkát újabb kihívás elé állítja. Jelenleg is egy iparág szereplői, a tréningcégek segítenek azon, hogy korábbi, szinte elveszett interperszonális kompetenciákat szerezzenek vissza az emberek, képesek legyenek egymás szemébe nézni, beszélgetni, kapcsolatokat építeni. – Ettől függetlenül az ember: ember marad, 2030-ban is – zárta gondolatait Forgács Judit.

Oktatói oldal. Egyetért ezzel a megfogalmazással Benkő Krisztina, a UCMS Group Hungary Kft. HR vezetője is. Számára a leginkább szembetűnő, hogy a tudásalapon működő, szolgáltató vállalatok, mint az övék is, a jövőben még inkább megsokasodnak, nem tudnak már „kész” munkavállalókat felvenni a munkaerő piacról, sem a tapasztalattal rendelkező, sem a frissen végzett korosztályokból. A könyvelési, bérszámfejtési és HR adminisztrációs outsourcinggal foglalkozó cégcsoport magyarországi leányvállalatának HR vezetője jelezte: szakmai vagy egyéb készség szinten lesznek olyan területek, amelyeket a vállalatnak kell megtanítania a munkavállalóknak, és ez hosszabb időt is igénybe vehet. Szerinte most sem elegendő, de a jövőben még kevésbé lesz elég egy két napos vagy hetes tréninggel „letudni” a betanítást, hanem a cégnek a HR koordinálásával egyfajta oktató központtá kell válnia. Sőt, ezt az oktatási tevékenységet leghatékonyabb már az oktatási intézményekkel együttműködve, még a főiskolákon, egyetemeken megkezdeni kinek, kinek a maga szakterületén, egyszóval hatással lenni a következő generációkra – emelte ki Benkő Krisztina.
Az úgynevezett soft készségek átadása terén a HR-nek ebben még nagyobb szerepe lehet, maga is az oktatói oldalra kerülhet, tehát az oktatás, azon belül is a belső oktatás, tudástranszfer mindenképpen kulcsterület lesz a jövőben. Ez a fajta hozzáállás nagyobb erőforrás befektetést igényel a vállalatok részéről, amelyet nyilván mindenki szeretne megtérülni látni ezért még inkább előtérbe kerül a már kinevelt munkaerő megtartásának kérdése és a motiváció.

Értékteremtés. Benkő Krisztina mellett Bártfai Adrienn, a Groupama Garancia Biztosító Zrt. HR osztályvezetője is úgy véli, a HR-nek az eddigiekben is az üzleti tevékenység támogatása volt a fő feladata, azonban a jövőben támogatóból motorrá kell átalakulnia, a vállalat folyamatait megértve kezdeményező szerepet kell megragadnia a vállalati működés jobbításában.
Bártfai Adrienn e mellett arra is felhívta a figyelmet, hogy szektorok és cégkultúrák függvénye lesz, honnan indul, és milyen utat jár be a HR a következő 10-15 évben.
A Groupama Garancia Biztosító Zrt. HR osztályvezetője úgy véli, a HR szolgáltató szerepe erősödik a jövőben, amellett, hogy a mérhetősége iránti igény is acélosodik, felértékelve így a HR mutatószámokon alapuló hatékonyságot. Az új generációk toborzásához-kiválasztásához új eszközök és módszerek lesznek szükségesek, ezt támogatják majd a várható, de még nem belátható technológiai változások, amelyek a papíralapú, manuális adminisztrációt és folyamatokat teljesen újjászervezik. Bártfai Adrienne a biztosítási szektorra vonatkozóan lényegesnek tartja, hogy ahogy vállalatuknál a termékfejlesztés, úgy a HR működése is rugalmas legyen, amely képes a törvényi szabályozásokat, a piaci trendeket valamint az ügyféligényeket is követni, szinergiába hozni. Pont ezért úgy látja, a HR-nek nemcsak „itt és most” kell gondolkodnia, reagálnia, hanem előre kell néznie. Fontosnak tartom, hogy a HR képes legyen az új platformokon is az értékteremtő képességre, miközben megőrizzük a hagyományokat, mint például a vállalatunk értékeit: a megbízhatóságot, a személyes felelősségvállalást, és az elérhetőséget – hangsúlyozta Bártfai Adrienn. Ezek egy teljesen új HR-es világnézetben is megállják a helyüket, olyanban, ahol nem feltétlen az számít, hogy ki mekkora erőfeszítést tesz, hanem, hogy mennyire eredményes, értéktermelő az, amit tesz.

Tanuló szervezetek. Teljesítményalapú és eredményorientált foglalkoztatást tart racionálisnak Szende Csaba is. A Vodafone budapesti HR szolgáltató központjának vezetője lapunknak így fogalmazott: „Napjaink „felhő/cloud” megoldásai - ahol tárolni lehet szinte minden információt, és ez hozzáférhető bárki számára, bármikor és bárhonnan - már ma is léteznek, ezek pedig olyan munkáltatók szolgálatában állnak, amelyek a munkaerőt is ezen a technológián keresztül foglalkoztatják. Így a jövőben a munkaidő nem feltétlenül lesz releváns, az eredményközpontú foglalkoztatás során a virtuális koordináció elsődleges szerepet kap. Tehát a flexibilis munkaidőt, és az úgynevezett atipikus foglalkoztatás különböző kombinációit látom a legkézenfekvőbbnek.”  Szende Csaba szerint a technológia fejlődésével a gépek és emberek közötti tanulás még inkább része lesz az életünknek. A gépek „tanuló szervezetként” elsajátítanak bizonyos emberi „szokásokat”, és ennek alapján segítik majd a munkánkat. A kommunikáció pedig nemcsak ember és gép között létezik majd, hanem gép és gép között is. Olyan készségekre lesz szüksége a jövő HR-es munkavállalóinak, amelyeket a fenti technológiai fejlődésen alapuló munkakörökben, multikulturális környezetben, újfajta szervezeti struktúrában tudnak majd hasznosítani. Néhány ilyen kulcs-készség: alkotó-, analitikus gondolkodás, szociális intelligencia, multikulturális kompetencia, virtuális kollaboráció – sorolja a szakember.

Globalizáció. A lapunk által megkérdezett szakemberek többsége egyetért abban, hogy a HR terület nagy része áttevődik majd a virtuális térbe, és fizikai korlátaink kiterjesztésével, a technológiai fejlődés eredményeként egy modern és hatékonyabb HR működés jöhet létre.
Ezt erősítette meg lapunknak Győrffy Viktória, a SAPA Profiles Kft. HR igazgatója is: „A HR 2030-ban internetalapon fog működni, a tesztek webes alapon lesznek elérhetőek, a kommunikációt a skype segíti majd, mivel egyre nagyobb teret nyer a home office illetve a mobilitás.” A SAPA Profiles Kft. HR igazgatója szerint a HR adminisztratív szerepét teljesen felváltja a stratégiai és a fejlesztési fókuszú munka, s ehhez is óriási segítséget nyújt majd a technológia, amely a globális szolgáltatások piacán is mindent elérhetővé tesz. A globalizáció növeli az igényt, hogy a HR-es sokoldalú személyiség legyen, a kulturális különbségeket értenie és kezelnie kell, sőt, egyfajta közvetítő szerepet kell ellátnia. Példaként említi, hogy jelenleg ő is moderál a magyar vezetés és a stockholmi felső vezetés között. A HR-nek nagyon széleskörű tudást kell birtokolnia, egyszerre kell értenie a virtuális világ hatékony működtetéséhez és a gyártósori dolgozó kiválasztásához – fogalmaz a szakember. Győrffy Viktória hangsúlyozza, a HR jelenlegi értékei nem tűnnek el, de a hangsúlyok máshová kerülnek és a változásoknak megfelelően alakulnak át.

Start up gondolkodás. Más hangsúlyokat azonosított Kovács Viktoria, az Avon Pannónia Csoport HR igazgatója is. A szakember úgy véli, a HR szerepe kiemelkedő lesz a proaktív és adaptív szervezetfejlesztés terén, képessé kell válnia arra, hogy a szervezetben, az üzletmenet során keletkező feszültségeket észreveszi, proaktívan kezelni, ezáltal egy jobb állapotot tud elérni. A különböző feladatok, mint szervezetfejlesztés, tehetségmenedzsment, dolgozói elégedettség felmérésre adott válaszok, akciótervek készítése nemcsak iteratív folyamatok lesznek, hanem proaktív szemlélettel előzetesen meg kell tanulni lépni a témákban. Ehhez az is kell, hogy a HR-esek a szakmai, és legalább annyira az üzleti trendekkel is tisztában legyenek és egy-két lépéssel előrébb gondolkozzanak – emelte ki Kovács Viktória. Hangsúlyozta: a start up működési elvek kötelezőek lesznek a HR munkában, így például folyamatosan innoválnia kell a területnek és technológiai paradigmaváltást is végre kell hajtania. A HR feladatának része egy inspiráló tanuló szervezet létrehozása és annak facilitálása, ahol az emberek a legjobbat képesek kihozni önmagukból.        
Kovács Viktoria szerint ez utóbbi része lesz például, hogy olyan virtuális és fizikai teret hozzon létre munkahely gyanánt, amely a cégkultúra, munkahely, egyén elvárásainak leginkább megfelel, motiváló és elősegíti a hatékonyságot. Vagyis ha csapatmunkára van szükség, olyan tér álljon rendelkezésre, ahol ez létrejöhet, ha egyéni alkotómunkára, akkor erre is legyen lehetőség.

Workliday. Hogy használjuk a Big Datát? – ez a HR fontos kérdése és a jövőben még inkább azzá válik. A hatékonysághoz, eredményességhez szükséges adatok kinyerése és hasznosítása értékteremtő tud lenni, ezzel a HR mérhetősége, a HR kontrolling szerepe erősödik – ezt szinte minden nyilatkozó kiemelte, így Benei Adrienn, az evosoft Hungary Kft. HR igazgatója is. Szerinte az ember akkor lesz értékes egy vállalatnál, ha értéket teremt. A teljesítményközpontúság még inkább előtérbe kerül, ennek mérésében a HR-nek hatékony eszközökkel kell rendelkeznie. A munkahelyek tekintetében kétféle jövőt tart elképzelhetőnek.  Az egyik, hogy az IT megoldások révén a legtöbben otthonról dolgozhatnak. A másik lehetséges út, hogy olyan munkahelyek jönnek létre, ahol az emberközpontúság a kulcsszó, a munkatársak gyakorlatilag beköltöznek a cégbe, jól érzik magukat a megfelelő kialakítású színes, kedélyes térben.
A kutatás gyakorlatilag összevonja a munka és a magánéletterét helyet adva a „worklidaynek”, vagyis, amikor szabadság alatt is dolgozunk vagy épp a munkahelyen szocializálódva beszélgetünk, és jól érezzük magunkat. Az elemzés szerint még egy dologra fel kell készülniük a HR szakembereknek: a jelenleginél hatékonyabb egészségmegőrző programokkal kell rendelkezniük, hogy a tehetségeket, a kulcsembereket ne veszítsék el még a betegállomány időszakára sem.
 


Márton-Koczó Ildikó
Gordon tréner, executive coach és mentor

2014. december 18.

How to communicate assertive? We show the tricks!

ASSERTIVE COMMUNICATION TECHNIQUES

Part1



1. BASIC ASSERTION


Basic assertion is when we make a statement that expresses clearly our needs, wants, beliefs, opinions or feelings. This type of assertion can be used every day to make our needs known. Typically basic assertion uses “I” statements:
• “I need to be away by 5 o'clock"
• "I feel pleased with the way the issue has been resolved"

You can also use basic assertion to give praise or compliments, information or facts, or when raising an issue with someone for the first time. For example:

• "I haven't thought about that before, I'd like time to think about your idea."
• “I thought your presentation was really good”.
• "The cost will be $2,000"
• “I like it when you help me”.

It is important to remember to be specific when making your statement. Decide what it is you want or feel, and say so specifically or directly. Avoid unnecessary padding and keep your statement simple and brief. This skill will help you to be clear about what exactly it is you want to communicate.

Basic assertion also includes what some people refer to as the self-disclosure technique which essentially means disclosing your feelings with a simple statement. For example:
• “I feel nervous”
• “I feel guilty”.
• “I feel angry”

The immediate effect of the self-disclosure is to reduce your anxiety, enabling you to relax and take charge of yourself and your feelings. Using “I” statements to express your feelings in this way also shows you are taking responsibility for your own feelings.




2. EMPATHETIC ASSERTION


Empathy means that we try to understand another person’s feelings, needs or wants. So this type of assertion contains an element of recognition of the other person's feelings, needs or wants, as well as a statement of your needs and wants.

This type of assertion can be used when the other person is involved in a situation that may not fit with your needs, and you want to indicate that you are aware of and sensitive to their position. 

Examples of Empathetic assertion:
• "I appreciate that you don't like the new procedure, however, until it’s changed,
I'd like you to keep working on it."
• "I know you're busy at the moment, John, still I'd like to make a request of you."

Empathetic assertion is useful in holding you back from over-reacting with aggression as it causes you to give yourself time to imagine the other person's position and therefore slow down your response.

It is possible to over-use certain phrases in empathic assertion and it can start to sound insincere. It can also be used to mask aggression. For example, if someone says "I appreciate your feelings, but..." then the empathic statement “I appreciate your feelings” is devalued by the word "but" and the phrase becomes aggression masked as assertion. Try using “still”, “however” or “though” instead of “but”, and if possible, keep it separate from the empathic statement at the beginning of the sentence, e.g.:

• "I recognise that it's difficult to be precise on costs, however, I need a rough estimate."
• "I understand that you have an important training session scheduled for Friday and will be out of office all day. I am still asking you to finish this report by the end of this week.”



3. DISCREPANCY ASSERTION


Discrepancy assertion works by pointing out a discrepancy between what has previously been agreed and what is actually happening. This is useful for clarifying whether there is a misunderstanding or a contradiction, and when a person’s behaviour does not match their words.

Examples of Discrepancy assertion:
• "As I understand it, we agreed that Project A was top priority. Now you're asking me to give more time to Project B. I'd like to clarify which is now the priority."
• "Paul, on the one hand you are saying that you want to improve cooperation between our departments, but on the other hand you make statements about us that make it difficult for us to cooperate. I agree that we can improve the situation, so I'd like to talk about that."


Next time, in the 2nd part of our blog we give you three more techniques to help you communicate assertive!





2014. december 17.

Asszertivitás - mi is ez és mire jó?

1. rész



Az asszertivitás, vagyis az önérvényesítés képessége olyan tulajdonság, amely ma már szinte minden jelentősebb munkakörben elvárt és "divatos". Ennek ellenére - vagy éppen ezért - tapasztalataim szerint a vezetői coaching során rendszerint előkerül ez a téma, hiszen az asszertivitás - mint készségszintű viselkedés - tanulás eredménye, amely néhány napos fejlesztéssel nem sajátítható el. 



Mi is az asszertivitás?

Röviden nézzük át, mit is értünk asszertív viselkedésen, és milyen előnyökkel jár. A jól kommunikáló személyek asszertívek, mert képesek arra, hogy őszintén vállalják és megmutassák magukat. Nem kell defenzívnek vagy agresszívnek, passzívnak vagy titkolózónak lenniük - tisztességgel kiállnak véleményükért, jogaikért, és vállalják gyengéiket, miközben tisztelettel és megértéssel (=empátiával) viszonyulnak másokhoz. Mivel pozíciójuk tiszta és világos, készek arra, hogy tárgyaljanak, ha szükségleteik és érdekeik ütköznek másokéival. Az egyenes, őszinte és tudatos önprezentálás egyrészt önismeretet jelez, másrészt ösztönzi az együttműködést. Megnyitja a kommunikációs csatornákat, így lehetővé válik a rendszeres visszajelzésváltás, letisztul és mélyül a kapcsolat.
A véleménykülönbség kellemetlen lehet, mégis konstruktív, hiszen a rejtett nézeteltérések áthatolhatatlan akadályokat emelnek a kommunikáció útjába. 
Az asszertivitás magabiztosságot, határozottságot - önérvényesítő, önkifejező viselkedést - jelent, azaz a következő viselkedésmódot:

  • Megvédjük jogainkat anélkül, hogy mások jogait sértenénk.
  • Elérjük céljainkat anélkül, hogy másoknak ártanánk.
  • Az ember igényeinek, véleményének, érzéseinek és meggyőződésének egyenes, őszinte módon való kifejezése.
  • Célja az, hogy mindkét fél nyerjen a helyzet megoldásával.


A szervezeti, munkahelyi életben mikor alkalmazható az asszertivitás?

  • Kérések, kívánságok, elvárások közlése,
  • kérés visszautasítása,
  • véleményünk kinyilvánítása,
  • amikor értékelik a teljesítményünket, a visszajelzés fogadása,
  • amikor értékeljük a beosztott teljesítményét, visszajelzés adása,
  • csoportmunka,
  • nézeteltérések, konfliktusok,
  • motiválás, befolyásolás.


Az asszertív viselkedés eszközei:

Verbális eszközök:

  • "Én" típusú, direkt közlések
  • Különbségtétel a vélemények és a tények között
  • Javaslatok utasítások helyett
  • Sok kérdés (kiegészítendő, azaz nyitott kérdések)


Nonverbális eszközök:

  • Folyamatos, pásztázó szemkontaktus,
  • Nyílt, érzelmeket tükröző mimika,
  • Spontán, a helyzethez illő, kifejező gesztusok,
  • A testtartás és a mozdulatok nyitottságot, magabiztosságot közvetítenek,
  • A hang ereje, tónusa, a beszéd tempója a mondanivaló tartalomhoz illő, hiteles.


Részlet a "Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek II." című könyv "Asszertivitás" c. fejezetéből, szerző: Dr. Palotai Gabriella


Az asszertivitással foglalkozó bejegyzésünk 2. részében a fent említett "énüzenetek" jelentését és tulajdonságait fedjük fel, példákkal is illusztrálva. 
Hogy biztosan ne maradjon le a bejegyzésről, kövesse a Business Coach Kft. Facebook oldalát!


2014. december 16.

How do You see yourself? And others?

The "Johari Window" and the way how to make sense of it.


Published by psychologists Joseph Luft and Harry Ingham, this tool is intended for the assessment of positive attributes. (The so-called Nohari-window is used for assessing negative attributes.) The name of the model is a hybrid of the names (Joe and Harry - Johari). Initially, this model was designed to measure individual effectiveness.


Making sense of the Johari Window


To understand the "self", two dimensions are delineated- the behavioral features that are known to self and those concerning the person known to others. The areas very in size. Thus, for instance, when a child is born, the "unknown" area covers almost the entire diagram. As life progresses and a person gains self-knowledge and the people around him or her become acquainted with him or her, the "Blind spot" area continuously shrinks ant the size of the other areas grows correspondingly.
The Johari Window

Arena - Illustrating the public "self", this quadrant represents traits of subjects of which both they and their peers are aware. The "arena" quadrant contains information such as name, physical appearance, family, corporate, political or other open affiliations, etc.

Blind spot - The "blind spot"  quadrant presents data to which others, but not the subject, are privy. For example, a person can be flamboyant, bumptious or mannered without realizing it and he or she might be surprised and skeptical when hearing a remark about this aspect of his or her personality of which he or she is unaware. This is a field where coaching plays a significant role in that the coach, who holds up a mirror and provides objective feedback, helps to reduce the "blind spot".

Hidden - The so-called "hidden" quadrant represents information about individuals of which their peers are unaware, that is to say, secret information. For example, an employee might feel uncomfortable about being not offered a seat by his or her boss at an office meeting but would withhold their opinion and accept the situation. A substantial segment of the "hidden" quadrant contains suppressed remarks for the purpose of maintain a good relationship.

Unknown - The "unknown" area is unapproachable for both the "self" and "others" who are in contact with them. Some psychologists describe it as a very large area consisting attributes and actions coming to light only under certain circumstances (accident, emergency, a special life stage, or other very rare and exceptional cases.) For example if someone asks me whether I could swim in an icy river I would say no. But if my child fell in, I am sure I would be able to.

This is a great tool which can help improve self-awareness and is recommended to coach and coachee. 


Source: Toolful coach – SPARKLE coaching model with 150 useful tools and case studiesAuthor: Laura Komócsin PCC; Coach editor: Zita Delevich, PhD


2014. december 15.

Mindent megmutatunk magunkból! - Nézzen be hozzánk bátran!

 
 


 
Ismét nyílt nap a Business Coach Kft.-nél,
2015. január 15-én.
 
Ismerje meg első kézből legújabb képzéseinket
és próbálja is ki őket!
 
Kedves HR-vezető, HR-szakértő!
 
Ezúton szeretettel meghívjuk a Business Coach Kft. nyílt napjára, ahol:
bemutatjuk új és egyedülálló képzéseinket - például Story Processing, SWITCH és Growth mindset - melyek választ adnak napjaink aktuális vezetői és HR kérdéseire
megismerheti és kipróbálhatja az ontológiai coaching-ot Prerna Sujan (India) jóvoltából
személyes tapasztalatot szerezhet munkánkról a demo-coachingok alkalmával nemzetközileg akkreditált coachainktól: Varga Esztertől és Mákos Nándortól
kipróbálhatja a DIADAL Mindenkinek csapatépítő, önfejlesztő társasjátékot
megismerkedhet Marshall Goldsmith és Mentoring minikutatásaink eredményeivel

Ha szeretne inspirációt kapni munkájához, megismerkedni a legújabb képzés-fejlesztési trendekkel, vagy csak szeretné személyesen is kipróbálni szolgáltatásainkat, akkor regisztráljon még ma ingyenes nyílt napunkra és foglaljon időpontot a demo-coachingra vagy a DIADAL Mindenkinek társasjáték kipróbálására!

Időpont: 2015. január 15., csütörtök, 9-16 óráig
Helyszín: 1062 Budapest, Andrássy út 98., MagNet Ház
 
A részvétel ingyenes, de regisztrációhoz kötött. A nyílt napra és a programokra itt tud regisztrálni

A Business Coach Kft. Nyílt Napjának programja:

9.00-9.30:       Komócsin Laura: A Business Coach Kft. csapatának és megújult portfóliójának bemutatója
9.30-10.30:     Bincze Bea: TED prezentáció, SWITCH és Growth mindset
10.30-11.00:   kávészünet
11.00-12.00:   Márton-Koczó Ildikó: XXI. századi Csúcsvezetői Szabadegyetem, Mit tanulunk a gyerekeinktől a vezetésről?
12.00-13.00:   ebéd
13.00-13:30:   Márton-Koczó Ildikó: Story Processing vezetésfejlesztési módszer
14.30-15.00:   kávészünet
15.00-15.50:   Vásárhelyi Judit: DIADAL coach és coaching szemléletű vezető képzés, Első benyomás tréning
15.50-16.00:   Nyereményjáték eredményhirdetése
 
Párhuzamosan a fenti programokkal lehetőség van saját élményt szerezni a coachingról, illetve kipróbálni DIADAL Mindenkinek csapatépítő társasjátékunkat.
A nyílt nap során játékra is sor kerül, a legjobban teljesítők pedig értékes Business Coach szolgáltatás-utalványt kapnak.
 
 
Kérdéseivel keresse Balla Júliát az alábbi elérhetőségeken:
Telefon: 06 20 517 72 54

Szeretettel várjuk!

A Business Coach Kft. csapata nevében, Komócsin Laura

2014. december 12.

Kérek tíz kiló önbizalmat!

Egy frissen kinevezett vezérigazgató-helyettes bármennyire is jónak bizonyult korábbi gazdasági igazgatói pozíciójában, az új poszton nem felelt meg. A vezérigazgató kért fel a coachingra, mondván: vagy valami csoda történik a harmincas évei elején járó vezetővel, vagy visszaminősíti.
Az első alkalommal kiderült, hogy a vezérigazgató-helyettes tudásával, szakmai felkészültségével nincs gond. Képben van minden adattal, ha kell, akkor azokból hiper-szuper prezentációkat és kimutatásokat készít. Korábbi csapatát remekül vezette, tud delegálni, visszajelzést adni, ám „felfelé”, az ötfős menedzsmentben nem jó érdekérvényesítő. Ahogy ő maga fogalmazott: belép a vezér irodájába és inába száll a bátorsága. Vele és a kétszer annyi idős és elismert vezetőtársaival szemben komoly önbizalom-problémái voltak. No persze mitől ne lett volna így, amikor a vezérigazgató és a frissen kinevezett vezető édesapja igen jó barátok voltak, így gyerekkorában nemegyszer lovagolt a "nagyfőnök" térdén.
Sok vezetői helyzetet kielemeztünk, több gyakorlattal edzettük a megcsappanó magabiztosságot, de a felszabadító sikert egy játék hozta meg.
Kértem az új vezérigazgató-helyettest, hogy írjon bevásárlólistát, milyen készségeket, jó tulajdonságokat vásárolna önmagának, ha bejutna egy tulajdonságboltba, és vajon milyen gyengeségein adna túl szívesen. Ez utóbbi listában első helyen szerepelt a "vezértől való félsz". A fiatal vezető -amellett, hogy vásárolt magának tíz kiló önbizalmat, három kiló magabiztosságot, egy kiló konfliktuskezelést-, a következő vezetői értekezleten elmondta menedzsment-társainak, hogy miért tűnik velük szemben nyuszinak. Túlzottan szeretne megfelelni az elvárásaiknak, a kitűzött céloknak, és hihetetlen mértékben tiszteli a vezetőtársait a már elért eredményeikért: de mindez blokkolja őt. A vallomása duplán hatott: egyrészt javította az asszertivitását, másrészt idősebb kollégái empátiáját is kiváltotta.

Szerző: Koczó Ildikó
Forrás: 77 tanulságos történet vezetőkről coachoktól és tanácsadóktól című könyv, Szerkesztő: Komócsin Laura

Országos Coaching Kutatás



A Business Coach Kft. együttműködő partnereivel a korábbi évekhez hasonlóan újra Országos Coaching Kutatást indít a piac feltérképezésére. A kutatás célja, hogy felmérje a coaching elterjedtségét, az alkalmazás módjait, feltételeit és körülményeit, ezáltal hozzájáruljon ahhoz, hogy a hazai vezetők és HR szakemberek jobban megismerhessék a coachingban rejlő lehetőségeket, és minél hatékonyabban alkalmazhassák ezt az eszközt.

A kutatásban résztvevők - ha a kitöltést követően igénylik, és megadják elérhetőségüket - térítésmentesen megkapják a kutatás összefoglaló elemzését, valamint kisorsolásra kerül közöttük 3 fő részére - egyenként 50 ezer forint összegű – ajándékutalvány, mely beváltható a Business Coach Kft szolgáltatásaira.

Az eredményeket a VI. Magyarországi coaching konferencián fogjuk bemutatni 2015. február 12-én. A rendezvényről az alábbi linken talál további információt: http://coachingkonferencia.hu.

Annak érdekében, hogy minél reálisabb képet kapjunk, 3 különböző kérdőívet készítettünk az alábbi válaszadó csoportok számára:

Amennyiben Ön HR vezető, vagy olyan szintű felsővezető, aki arról dönt, milyen coachok dolgozhatnak vállalatuknál (potenciális megrendelő), akkor kérem az alábbi linken elérhető kérdőívet töltse ki.

Amennyiben Ön vezető, akit már coacholtak, illetve szeretné kipróbálni a coachingot (potenciális coachee), akkor kérem az alábbi linken elérhető kérdőívet töltse ki.

Amennyiben Ön gyakorló coach, vagy éppen coach képzésen vesz részt, akkor kérem az alábbi linken elérhető kérdőívet töltse ki.

Kérjük, támogassa válaszaival, hogy a felmérés minél szélesebb körű lehessen!
Köszönettel,
Komócsin Laura PCC
Business Coach Kft. ügyvezető, executive coach

Együttműködő partnereink:
 
   
 
        




 

  


 
 

 

 

2014. december 11.

Who do you trust at all?

The "Square of Trust" coaching tool


A typical application of this tool in in the Situation stage when attempting to map the category that the client thinks he or she belongs to since this furnishes information to the coach relating to subsequent steps.

 
Square of trust

Case study (excerpt)


My client worked as a Head of Department with a renowned financial institution. Although he was young, dynamic and brimming with ideas, a sizable number of the latter failed to reach the implementation phase due to lack of time. As a homework, he kept a diary for one week, taking notes on his actions every 15 minutes. We analysed his notes, and he informed me that he was monitoring himself when logging his actions and realized that of all his activities, his Achilles’ heel was e-mailing. He wished for a fairy to eliminate this electronic medium. While he was accustomed to work when he only received letters and phone calls, he is not able to do that anymore. I asked him how his wish would sound if there was a fairy but that she could not eliminate e-mailing completely because there are many who are fond of it. How could the fairy compensate him?

Client: OK, Dear Fairy, if you cannot eliminate e-mail entirely, then please cast a spell over the e-mailing software in my computer and incorporate it into your laptop, read all the mails and answer as many as possible and come into my office at 11:00 every day and offer me a synopsis.
Coach: You know, that it’s not impossible…
Client: Oh yes, it is.
Coach: Such a fairy is called a secretary…
Client: I will never have one.

At first, I thought he deemed it unrealistic because he “only” led a department with sixty employees. I considered citing examples from other companies where even a team of ten people had a secretary, but it turned out that he had trust issues.

In connection with the Square of Trust name, we were debating into which cell to classify the people around him. He had no wife and no children; the only person in the “Trust still” section was his mother. Most people were rated as “Suspicious still”. Upon discovering the latter, did not return to the beginning of the Situation stage but proceed to the Route phase as he succeed in suggesting two alternatives:
He would either employ his mother, who was living on a disability, as a secretary (because he trusts her completely), or attempt to work with the other department head’s secretary by sharing her time 50-50%. If she improves her aptitude during the probationary period, he would entrust her with managing his e-mails.


Author: Laura Komócsin PCC; Coach editor: Zita Delevich, PhD

2014. december 10.

Te hogy állsz vele?: Önbizalom

Önismereti munka és coaching

Általánosságban azt mondhatjuk, hogy valamennyi coachingszituáció alkalmat adhat önismereti munka elvégzésére, és fordítva, valamennyi coaching-célkitűzés -implicit módon- feltételez bizonyos önismereti munkát a folyamat előtt, vagy annak során. Szokás azt mondani, hogy a coach a személyiségével dolgozik - szerencsére a partnere is. Ha egy coachee elkötelezi magát a közös munka mellett, az feljogosít bennünket arra az előfeltételezésre, hogy számolt ezzel a törvényszerűséggel. (1)


Önbizalom

Az önbizalom nagy kincs. 
Hit önmagunkban, ezáltal abban, hogy képesek vagyunk elérni céljainkat. Mindez saját értékeink és képességeink ismeretét feltételezi. 
Az önbizalom ad erőt és kitartást a nehéz döntések meghozatalához, képviseletéhez és kivitelezéséhez, a sokszor ellenséges közeg dacára.



Ilyenkor (önbizalom birtokában):
  • élvezzük az életet,
  • erőteljesek és lendületesek vagyunk,
  • megragadjuk a lehetőségeket, és sikerrel visszük véghez azt, amibe belevágtunk,
  • nem halogatunk dolgokat, nem hátrálunk meg,
  • képesek vagyunk népszerűtlen nézeteket is hangoztatni,
  • nem tartjuk többre magunkat másoknál, de kevesebbre sem,
  • jó kapcsolatban vagyunk önmagunkkal és a külvilággal egyaránt,
  • pozitívan gondolunk önmagunkra és másokra,
  • bízunk a jövőben, és hisszük, hogy kedvezően alakulnak a dolgaink,
  • az esetleges hibáinkkal is szembe merünk nézni, könnyen legyűrjük kudarcainkat,
  • bizonytalan helyzetekben is képesek vagyunk józan ítéletalkotásra,
  • bátran kezdünk új dolgokba,
  • nyitottak és rugalmasak vagyunk,
  • vezetőként jelenlétünk szinte tapintható, karizmát sugárzunk, amellyel kollégáink önbizalmát is növelhetjük.

Jó, ha önbizalmunk a realitásokhoz igazodik. A túl nagy önbizalom ugyanis arroganciának tűnhet, főleg akkor, ha nincsenek megfelelő társas készségeink.
Ezzel szemben az önbizalomhiánnyal küzdők:
  • elégedetlenek önmagukkal,
  • kedvetlenek,
  • halogatják a dolgaikat,
  • gyakran úgy érzik, hogy képtelenek megvalósítani terveiket,
  • tehetetlenséget, erőtlenséget éreznek, ami az önmagukba vetett hit bénító kételyéhez vezet,
  • minden hibájukra úgy tekintenek, mint inkompetenciájuk bizonyítékára,
  • saját környezetüktől várnak dicséretet, amely megerősítésként szolgál számukra (ettől lehet, hogy ideig-óráig jól érzik magukat, később azonban újra elbizonytalanodnak.

Az önbizalom lelki folyamat, amely természetéből eredően rövid idő alatt csökkenhet vagy növekedhet, ezért a megóvása és erősítése folyamatos odafigyelést igényel.
Az egészséges önbizalom tud adni és tud kérni vagy elvenni anélkül, hogy mást károsítana. Akinek van önbizalma, az a megfelelő pillanatban tud nemet is mondani, nem vesztegeti az idejét olyan dolgok elvégzésére, amelynek praktikumáról nincs meggyőződve, ugyanakkor szívesen segít vagy előzékenyen meghátrál, ha ezzel tud segíteni. Nincs szüksége állandó győzelemre: reális énképe segíti a helyes döntések meghozatalában.
A reális önbizalom eléréséhez időre és tapasztalatokra van szükség. Ennek a megfelelő önbizalomnak a kialakulásáért csak magunknak tartozunk felelősséggel, de segítségünkre lehet egy coach. (2)

Az önbizalom-növelésének egyik praktikus ablak a Johari-ablak kitöltése, melyet itt ér el!

(1) Részlet a "Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknekII." című könyv "Önismeret" c. fejezetéből, szerző: Mihalik Judit
(2) Részlet a "Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknekII." című könyv "Önbizalom-növelés" c. fejezetéből, szerzők: Dr. Kunos István, Komócsin Laura

2014. december 5.

How do the coach choose a tie?

I worked as a management consultant with a large global consulting firm for years. Many people assume that now I do the same without being employed. To a certain extent, they are right. When I was a consultant, I tried to get my own way using coaching instead of resorting to autocracy. However, it is different in numerous respects. 

A consultant gives advice, whereas a coach makes the most out of the client. I will demonstrate the distinction by using a very simple example: When I was a consultant and a client asked me what color of tie he should wear, I advised him to wear one that was navy and wine-red striped. Today, I would ask questions instead (in brackets you can see the stages of the SPARKLE Coaching Model the questions relate to.)



  • What is the occasion? Is he attending a ball, a business meeting, an interview or… (Situation)
  • What is the objective? To present a professional image, to project himself as an irresistible male, to be trendy, or… (Positioning)
  • What color can the tie be? After he listed all the colors of hanging in his closet, I would suggest for him to purchase a new one, even a purple spotted orange tie… (Alternatives)
  • Which one will he choose among the available options, in this specific situation, to achieve the specific goal? (Route)
  • What is stopping him to make a final decision? (Key Obstacles)
  • The television interview is in 2 hours. How can the coach help to get over this difficulty? (Leverage)
  • Finally, he made a choice to wear a navy and wine-red stripped tie…and he received compliments from me and others as well. (Evaluation)



A megkönnyezett kardigán

A coachok egy rész külön szakosodik arra, hogy stílustanácsadó legyen. Én nem tartozom közéjük, mégis belefutottam ilyen ügyekbe. Egyszer egy frissen kinevezett vezérigazgatónő az első coachingunkra egy húszcentis miniszoknyában, teljesen testhez simuló felsőben érkezett, ami kétségtelenül nagyon jól állt neki. A hölgy ugyanis feltűnően csinos volt, az a fajta, aki után még a nők is megfordulnak. Teljesen ártatlanul megjegyeztem, hogy biztosan korán végzett, hogy volt ideje hazamenni átöltözni, mielőtt bulizni indul. Kiderült, hogy a munkahelyéről érkezett. Vette a lapot, és a következő találkozónkra már egy igazi "igazgatós" ruhában jelent meg.


Egy másik nagyvállalatnál, amikor új gazdasági igazgatót neveztek ki, a hölgy olyan coachot keresett, aki minden körülmények között őszinte hozzá, nem akart egy újabb talpnyalót. Az ismerkedés jól alakult, úgy látta, megfelelő lesz számára a behívott coach, de le akarta tesztelni az őszinteségét, ezért kérte, hogy a coach adjon neki negatív visszajelzést az alapján, amit megtudott róla. 
- Nem könnyű a dolgom, hiszen ennyi idő alatt egy ilyen szituációban nehét találni fejlesztendőt, és az elhangzottakból nem találtam kiragadható elemet. De ha nem sértődsz meg, érdemes lenne a külső megjelenésben is professzionálisabbnak lenned.
- Mire gondolsz?
- Még sosem voltam olyan igazgatói szobában, ahol ennyi plüssállat van, vagy az igazgató a legolcsóbb eldobható, ráadásul konkurens cég műanyag tollával ír egy középiskolás kockás füzetbe. A faladon lógó fotón pedig, amin a többi igazgatósági tag mellett állsz, csak rajtad van kardigán. Mindenki más kosztümben és öltönyben van.
- De ez egy nagyon drága kardigán! És nagyon divatos! Most vettem, csak a fotózásra! Ezek szerint nem egyezik az ízlésünk.
- Nem azt mondtam, hogy ronda a kardigán, azt mondtam, amit te is látsz a fotón: mindenki más kosztümben van.
- Erről nem akarok beszélni, nem ettől lesz valaki jó vezető! Nekem nem arra kell a coach, hogy kritizálja a kardigánomat.
- Értem, sajnálom, nem is tettem volna, ha nem kéred kifejezetten. Ha mást vártál, ha azt akartad, hogy ne találjak hiányosságot, azaz mégis talpnyaló coachot akarsz, akkor sok sikert! Szervusz!
A coachot az ügyfél titkárnője kísérte ki a lifthez. Még látta, hogy az igazgatónő szemében megcsillant egy könnycsepp. A coach csak ült a taxiban, és azon gondolkodott, mi is volt ez az egész. lelkiismeret-furdalása volt. Lehet, hogy nem kellett volna semmit mondania? De pont az őszinteségét tesztelték. Szomorú volt, mert a beszélgetés olyan jól ment, úgy érezte, nagyon jól együtt tudnának dolgozni. És ekkor megcsörrent a telefon.
- Átmentél a vizsgán, én ilyen coachot akarok. Találkozzunk két hét múlva!