|
HR Szubjektív rovatunkban Komócsin Laura PCC, Business Coach Kft. ügyvezető, és Mentor Oscar díj zsűrielnök kérdez, miután Dr. Szemerédi Katalin, az EGIS Nyrt. HR-igazgatójának kérdésére válaszol.
– Mit
lát mentoring rendszerek bevezetése során a
legnagyobb nyereségnek és a legnehezebben leküzdhető
nehézségnek?
Komócsin Laura
– 2010-ben azért alapítottuk meg a
Mentor Oscar díjat, hogy megismerjük és elismerjük
azokat a vállalatokat, illetve személyeket, akik
mentorálnak. Már ezekből a pályázatokból is sok
információt gyűjtöttünk a fenti kérdésekre, illetve
számos vállalatnál támogattuk mentoring rendszerek
bevezetését és fejlesztését (ezért a nemzetközi best
practicet is tanulmányoztuk), de 2013 őszén
megvalósítottuk az első magyarországi mentoring
kutatást, ami további inputot adott, azaz válaszaim
ezekre épülnek.
A kutatásban megkérdezettek 94 százaléka nyilatkozta, hogy a mentoroknak megéri a befektetett idő és energia az alábbiak miatt:
A kutatásban megkérdezettek 94 százaléka nyilatkozta, hogy a mentoroknak megéri a befektetett idő és energia az alábbiak miatt:
a mentor is tanult,
fejlődött a folyamat hatására
új kihívást, inspirációt
kapott
új kapcsolatokra,
szövetségesekre tett szert a szervezetben
őszinte visszajelzést
kapott, olyan információkhoz jutott, amit a
mentoring nélkül nem kaphatott volna
értékteremtésként élte
meg, mintha CSR tevékenységet folytatna, örömmel
töltötte el, hogy segíthet
magasabb szintre emelte
a tudását azáltal, hogy át akarta adni
megtiszteltetésnek élte
meg, hogy mentor lehet, ami motiválta, lojálisabbá
tette őt is, nemcsak a mentoráltat
A válaszolók 96 százaléka esetében a szervezetüknek, a vállalatnak is megtérül az invesztíció az alábbiak miatt:
A válaszolók 96 százaléka esetében a szervezetüknek, a vállalatnak is megtérül az invesztíció az alábbiak miatt:
megnövekedett
elkötelezettség
kisebb fluktuáció (mentoráltaknál
és mentoroknál egyaránt)
lerövidült betanulási
idő, hamarabb termel profitot a vállalatnak az új
kolléga (az átlag 5 hét rövidülés)
javította a szervezeten
belüli együttműködést, lebomlottak a silók, falak,
lecsökkent a hierarchia szerepe
jobban képzett kollégák
javították a cég versenyképességét
A kutatások szerint, azok a kis- és középvállalatok, ahol mentoringot alkalmaztak, 70 százalékban öt évig, vagy tovább fennmaradnak, amíg, ahol nem kerül sor mentoringra, csak 36 százalék volt a túlélési arány.
Egyéni szinten a mentorok legnagyobb kihívásnak értékelték a generációs különbséget, ahol releváns volt, ott a kulturális illetve a szakmai háttérbeli eltérést.
Szervezeti szinten az alábbiakat találtuk nehézségként:
A kutatások szerint, azok a kis- és középvállalatok, ahol mentoringot alkalmaztak, 70 százalékban öt évig, vagy tovább fennmaradnak, amíg, ahol nem kerül sor mentoringra, csak 36 százalék volt a túlélési arány.
Egyéni szinten a mentorok legnagyobb kihívásnak értékelték a generációs különbséget, ahol releváns volt, ott a kulturális illetve a szakmai háttérbeli eltérést.
Szervezeti szinten az alábbiakat találtuk nehézségként:
a mentoringot
sokféleképpen lehet csinálni. Akkor működik jól, ha
egyrészt önmaga is egy rendszer (azaz tervezetten
azonosítottak a résztvevők, tudatos a párok
kialakítása, van „mérési rendszer” a hatásosságra,
van a mentoroknak képzés, támogatás) illetve
illeszkedik más rendszerekhez (például
teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment). Ehhez
pedig egy viszonylag komplex rendszert kell
kialakítani (és működtetni!), ezt az invesztíciót
nem minden cég vállalja, még akkor sem, ha hamar
megtérül.
Nagy a kockázata annak
is, ha valaki „nem szakszerűen” csinálja a
mentoringot. Nagy kárt ugyan nem lehet okozni vele,
ugyanakkor egy kevésbé képzett vagy tudatos mentor
hosszú távra elveheti az eszköz működőképességébe
vetett hitet.
Az is kockázat, ha a
mentoringot nem a szervezeti teljesítménynek az
egyéni hozzájárulásokon keresztül történő
támogatására használják, hanem más célt szolgál
(például a HR-szervezetnek fel kell mutatnia
valamilyen „fejlesztést”, vagy olyan vezetőknek
akarnak „elfoglaltságot” biztosítani, akiket már
egyébként vezető szerepre alkalmatlannak ítéltek).
A mentoring sok
szervezetben tűnhet úri passziónak. Csak olyan
kultúrában érdemes alkalmazni, ahol az egyéni
teljesítmény fontos, ahol ez az eszköz valóban
segíti a tudásátadást, motivációt,
elkötelezettséget.
A Mentoring iránt érdeklődőket nagy
szeretettel várjuk a
BME Mérnöktovábbképző intézet nyílt
napján 2014. május 14-én 14.00-kor a BME E épület
1102-ben, ahol a Business Coach Kft-vel közös
mentorképzést is bemutatjuk,
illetve a következő
Business Mentor Clubon 2014. május 29-én 17:00-kor
az alábbi programmal:
• A 2012. évi Mentor Oscar nyertes Lufthansa Systems előadása a mentor rendszerükről • Kerekasztal beszélgetés a 2012. évi Mentor Oscar jelöltekkel, nyertesekkel: • Pach Éva és Enyedi Henriett - IBM • Csató Péter - Belügyminisztérium • Kriska-Sali Szilvia - K&H Bank • Heiszmann Henrietta és Patrovics Levente - Lufthansa Systems • Európai HR-vezető, Szável Krisztián - Bourns Kft.
Mindkét programról érdeklődhet és jelentkezhet a
miklos.szilagyi@businesscoach.hu e-mail címen és a 06 30 9
444 627-es mobil számon.
|
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése