A vállalatok a jövő évben is áldoznak a főnökök képzésére
Vezetésfejlesztés 2014.
szerző: a HVG HR Plusz Felelős szerkesztője és a
Business Coach kft stratégiai partnere: Koczó Ildikó
Hatékonyságnövelés, az üzleti célkitűzések támogatása, a
kapcsolatok fejlesztése virtuálisan és a valóságban, a
konfliktusok kezelése, és szolgáltatói attitűd a vezetői
lét minden pillanatában – többek között ezekre lesz
szükségük a jövő vezetőinek. Egy nemzetközi kutatást
idéztünk, valamint öt vállalat HR vezetőjét
kérdeztünk.
A
következő években a vállalatoknak különösen fókuszálniuk
kell a vezetők fejlesztésére, elsősorban meg kell
tanulniuk, hogy egyaránt profivá váljanak a stratégiai
gondolkodásban és az akciótervezésben, képesek legyenek
a valóságban és a virtuális térben is fejleszteni a
szociális kapcsolataikat – erre hívta fel a figyelmet a
norvég Bergeni Egyetem elemzése. A felmérés további
fejlesztési pontokat is meghatároz, mint például
rizikóvállalás és változásmenedzsment.
Urbán Anita
A
vezetői szerep maga is változáson megy át, erre fel kell
készíteni a vezetőket, ha sikeresek akarnak lenni,
tükörbe kell nézniük, haladniuk kell a világ
technológiai és emberi változásaival.
Urbán
Anita, a Grundfos Magyarország HR igazgatója is.
Lehet, hogy valaki azt gondolja, divatos
a change managementről beszélni, de olyan hihetetlenül
gyorsan változik minden a világunkban, hogy ez nem
egyszerűen trendi, hanem elkerülhetetlen fejlesztési
pont – emelte ki Urbán Anita. A Grundfos központ nemrég
egységesítette a vezetői szereppel szembeni elvárásokat,
és szinte minden képzés középpontjában ez áll:
szerintük, akkor jó vezető valaki, ha követik is.
A cég egyébként már 2025-ig meghatározta céljait,
nekiláttak a teljes vállalati struktúra átalakításához,
a hatékonyság növeléséhez. Mindehhez egy magas szintű
humán menedzsment szükséges, ezért HUman Capital
Management System név alatt átgondoljuk támogató
szerepünket, és inspiráljuk vezetőinket, hogy rugalmasak
tudjanak lenni a változások idején. Elsősorban az
említett változások jelentik most számomra a legnagyobb
kihívást – mondta Urbán Anita, aki augusztus elsejével
tért vissza a vállalathoz szülési szabadságáról. Mint
kiderült számomra a mi menedzsment csapatunkban eddig
még nem volt olyan hölgy, akit kismama program keretében
foglalkoztatunk, így ez egy "on the job" traning lesz
nekem és remélem, ez egy jó gyakorlattá válik nálunk.
Tarnai Tamás
A
nyertes-nyertes helyzetekre való törekvésben még
fejlődniük kell a hazai vezetőknek. Meg kell érteniük,
hogy nem legyőznünk kell valakit, hanem együtt, közösen
értéket kell teremteni a munkánk során.
2013-ban komplex vezetői tréningeket szerveztek a Suzuki
Magyarországnál a közép és felsővezetők számára. Lévén,
hogy nagyobb létszámban dolgoznak együtt japán
munkatársakkal, főleg a felső vezetésben, így idén még
egy interkulturális vezetői tréningre is sor kerül. A
vállalatunknál rendkívül fontosnak tartjuk a
vezetésfejlesztését, hiszen a vezetőink munkája
határozza meg az egész szervezet munkavégzésének
minőségét, hatékonyságát és eredményességét – húzta alá
Tarnai Tamás. A Magyar Suzuki Zrt. HR igazgatója
lapunknak elmondta, hogy jövőre mivel jövőre is
elkötelezett, friss gondolatokkal rendelkező, új
ötleteket az asztalra lerakó, felelősen gondolkodó és a
kollégáikat támogató vezetőkre lesz szükségük, ezért
további vezetőfejlesztő programok indulnak. Nem olyan
régen fogadtunk el egy szlogent: "...A Suzuki motorja az
ember...", ennek a célnak a jegyében rakjuk éppen össze
a jövő évi vezetőképzései programjainkat is – emelte ki
a Suzuki HR igazgatója.
A vállalatnál több millió forintot költenek el a
fejlesztési célkitűzések megvalósítására, de Tarnai
Tamás jelzése szerint minden forintot megnéznek, hogy
mire költik, és rendszeresen több körben
versenyeztetnek, a legjobb ajánlatokat keresve. Igaz, a
vezetőképzésben a szakmai tartalom legalább olyan
fontosabb számukra, mint a költséghatékony
szolgáltatásbeszerzés.
Tarnai Tamás személy szerint leginkább arra koncentrál
majd 2014-ben, hogy megtartsa a kollégák motivációját és
jó teljesítményét. Mindezek mellett lesz egy
különlegesen nagy kihívást jelentő feladat is, amit
szeretnék jövőre megvalósítani, mégpedig az, hogy minden
HR folyamatunkat átfogó integrált informatikai rendszert
tudjunk sikeresen előkészíteni és majd bevezetni –
hangsúlyozta.
A
Suzuki HR vezetője egyébként úgy látja, a magyarországi
vállalatoknál általában még mindig erőteljesen jelen van
az autokratikus vezetői stílus, ezzel szemben szerinte
mára már nemcsak a HR szakma, de a menedzsmenttel
foglalkozó szakemberek többsége is egyértelműn azon az
állásponton van, hogy az emberközpontú, motivált,
elkötelezett légkört teremtő vezetés hozza meg a
legnagyobb sikert, s ez eredményezi a leghatékonyabb
munkavégzést.
Komócsin Laura
Van,
hogy a vezetők saját zsebből fizetik a képzésüket, mert
felismerték ennek fontosságát, de a szervezeten nem
tudják végigvinni, hogy a cég finanszírozza azt. Arra
is volt példa, hogy egy óra alatt jóváhagyták 4
középvezetőre vonatkozóan az 5 millió forintos képzési
összeget.
Egyetért ezzel Komócsin
Laura, a Business Coach Kft. ügyvezető igazgatója is.
Tapasztalatai szerint nem cég és nem is iparág
specifikusan van nagy különbség a vezetők között, hanem
a HR fejlettségi fokának megfelelően. Az egyik véglet
ahol a HR-es még mindig „csak”személyzetis, ahol
kiváltság, ha valaki véletlenül eljuthat bármilyen
(időgazdálkodás, motiválás, stb.) képzésre. A másik
véglet, ahol felismerték az emberi erőforrásba fektetett
idő, energia, pénz fontosságát, hogy a munkatársak
kiváló kompetenciáival tudják megkülönböztetni magukat a
piacon, s már-már agyontréningezik a vezetőiket. A két
kategóriában bizony nagyon más területeken kell
fejlődniük a vezetőknek. Az első esetben legtöbbször az
alap vezetői ismereteket kell átadni, hiszen sokan
szeretnének jobban delegálni, teljesítményt értékelni,
ha ezt már tudják, akkor legtöbbször a bevonó, coaching
vagy mentor szemléletű vezetővé válást szeretnék elérni,
s ehhez kérnek támogatást. A legtöbb magyar vezetőnek
három dologban kell fejlődnie. Az első, az a pozitív
visszajelzés adásban kell fejlődnie, hogy egyáltalán ne
vegye természetesnek, hanem ismerje el a kollégái profi
teljesítményét. A második a personal branding, a
személyes márkaépítés, ugyanis nem elég jónak lenni,
láttatni is kell azt. A harmadik pedig a networking,
hiszen a kapcsolatok legtöbbször fontosabbak egy
előléptetésnél, mint önmagában a teljesítmény…
Komócsin Laura szerint ezek
a fejlesztések személyre szabott kurzusok, vagy coaching
formájában valósul meg. Mivel a szakember jelenleg
Dél-Koreától Brazílián át Angliáig tart
coachingüléseket, ezért jól látja, hogy milyen trendek
vannak külföldön, a azok közül mi lehet 2014-ben itthon
is trendi vagy épp elengedhetetlen. Szerinte ilyen
például az intellektuális csapatépítés, amely nem az
elfogyasztott alkoholról, vagy az outdoor elemekről
szól, hanem olyan gyakorlatokról, akár társasjátékokról,
amelyek a másik, a csapattagok értelmi és érzelmi
megismerését egyaránt célozza. Erre a kohézióerősítésre
sok esetben valamilyen CSR tevékenységgel együtt
kombinálva van igény – emelte ki a senior executive
coach. A 2014-es trendek között említette még a
mentoringot valamint az érzelmi és a mentális
intelligencia fejlesztését is.
Fekete László
A
többféle szintű és fókuszú képzések mellett, a vállalat
kompetencia rendszerére kidolgozott „standard” fejlesztő
programokból is választhatnak a vezetők a
karriertervezés és fejlesztési folyamata során.
Az
érzelmi intelligencia a direkt, őszinte és rendszeres
teljesítmény visszajelzéshez is elengedhetetlen,
Fekete László, a Mol Magyarország HR igazgatója
szerint pedig ennek fejlesztésére biztatja a hazai
vezetőket. Szerinte a magyar vezetőknek el kell
sajátítaniuk a profi teljesítménymenedzselést, sőt, a
konfliktusok nyílt, objektív felvállalását is. A
MOL-nál csoportszinten három különböző szenioritási
szinten indítunk közös, globális vezetőfejlesztési
programot LEAD márkanéven, s ezt külföldi üzleti iskolák
bevonásával tesszük – nyilatkozta lapunknak Fekete
László. Jelezte: helyi szinten az adott országnak
megfelelően indítunk divizionális tehetségprogramokat,
utánpótlás fejlesztés céljából, s természetesen a
vállalat kompetencia rendszerére kidolgozott „standard”
fejlesztő programokból is választhatnak a vezetők a
karriertervezés és fejlesztés folyamata során.
A
MOL csoportszinten egyébként százmillió, a MOL Hungary
pedig több tízmilliós forint nagyságrendben költ éves
szinten a vezetők fejlesztésére.
Fekete László személyes kihívása 2014-ben az üzlet és a
HR területén belül egyaránt a hatékonyságnövelés
támogatása lesz. Illetve az olajiparra jellemző,
szakmai, mérnöki speciális tudástőke biztosítása egy
egyre kiélezettebb nemzetközi munkaerőversenyben és az
egyre mobilisabb munkavállalók körében – emelte ki.
Vezetésfejlesztési
fókuszok
1. stratégiai gondolkodás
és akciótervezés profi váltogatása a
gondolkodás során
2. szociális kapcsolatok
fejlesztése a valóságban és a virtuális
térben
3. rizikóvállalás,
döntéshozatal
4. változásmenedzsment a
vezetői működés minden területén
5. üzleti és szolgáltatói
szemlélet a vezetői lét minden
pillanatában
6. a
hatékonyságnöveléshez szükséges
személyes motivációs faktorok
„feltérképezése”
|
|
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése