Motiváció szűkös időben

Plusz szabadnapok, kafetéria rendszer, egészségügyi programok, közösségformáló vállalati események, sőt, az egyéni igények feltérképezése és azokra történő pozitív reakció – csak néhány dolog, amely eszköz lehet egy olyan HR vezető kezében, aki a gazdasági válság idején is motiválni, ösztönözni, inspirálni akar.

Csökkenő, jó esetben stagnáló fizetések, elhúzódó gazdasági válság és romló munkaerőpiaci kilátások. A legtöbb magyarországi vállalatnál ezek a tényezők határozzák meg az alkalmazottak és a vezetők mindennapi hangulatát, s ilyen viszonyok között még fontosabbá válnak a HR-esek, akik a menedzsmenttel összefogva sokat tehetnek az alkalmazottak motiváltságának megőrzése, illetve helyreállítása érdekében.

Közösség és egyén

Drasztikusan megváltozott a gázipar szabályozási és gazdasági környezete és míg korábban rengeteg motivációs eszköz állt a 157 éves vállalat vezetésének a rendelkezésére, most beszűkültek a lehetőségek, s az idén a bérfejlesztésre sem jutott forrás – panaszkodott lapunknak Patai Ágnes, a Főgáz Humánpolitikai igazgatója. Az évek óta tartó hatékonyságnövelő programok következtében struktúra váltásra és ezzel kapcsolatban létszámleépítésre is sor került a vállalatnál. Ilyen körülmények között az a dolgunk, hogy fenntartsuk a teljesítményszintet, s megőrizzük, vagy akár növeljük is a munkahely vonzóképességét – emelte ki Patai Ágnes. Hozzátette, célunk, hogy személyre szabott programokkal megtartsuk a  kulcsmunkaerőt, s e mellett hangsúlyt fektetünk a vezetői kompetenciák javítására is. Tanítjuk a mentori tevékenységet, és folyamatos visszajelzést adunk az alkalmazottaknak" - mondta a HR Plusznak. Épp ezért a cégnél ezért lehetővé tették a távmunkát, bevezették a rugalmas és rész munkaidőt, többféle képzési formát biztosítanak az alkalmazottaknak, átalakították a kafetéria rendszert és egészségügyi programokat is nyitottak a munkavállalók számára. A közösséget is fenntartják: családi napokat szerveznek és támogatják a munkatársak közötti kapcsolatokat közismerten elmélyítő sportolást is.  "Nem csak személyre szabott programjaink vannak, kiemelten figyelünk arra is, hogy különféle igényei vannak a különféle korosztályoknak is. Az idősebbek számára a munkahelyek megőrzése mellett az önkéntes nyugdíjpénztár, illetve az egészségügyi szűrés a legfontosabb, míg a fiataloknál a kamatmentes lakáskölcsön, a kompetenciafejlesztés, valamint a személyre szabott előrelépési program számíthat a legnagyobb érdeklődésre" - magyarázta a HR-vezető.

A motiválás csak akkor lehet eredményes, ha a HR-es és a felsővezetés az első pillanattól fogva együttműködik, s közösen teremtenek eszközöket az ösztönzésre -  állítja Vásárhelyi Judit senior coach, a Business Coach Kft. stratégiai partnere, aki korábban hosszú ideig dolgozott vezetőként a Magyar Telekomnál is. Szerinte a HR-es feladata azzal kezdődik, hogy el kell fogadtatnia magát a felső vezetőkkel, és teljes mértékben partnerré kell válnia. Támogatnia kell a vezetőket a szociális hálójuk bővítésében, illetve újravizsgálatában, képzésekkel, különféle coaching és mentoring rendszerek meghonosításával kell őket alkalmassá tenni az új kihívások kezelésére. A felsővezetők motiválása már csak azért is fontos, mert a motivált vezető előfeltétele annak, hogy a csapat is motivált legyen" – magyarázta, majd hozzátette: közben egy pillanatra sem szabad elfeledkezni arról, hogy az alkalmazottaknak egymástól eltérő érdekeik és igényeik vannak. Ezek feltérképezésében és megértésében segít az emberi igényeket rendszerező Maslow-féle szükségletpiramis is: a súlyos anyagi gondokkal küszködőknek például a fiziológiai szükségletek szavatolása, egyebek mellett a munkahely biztonságának megőrzése a fontos, és ebben az időszakban nem igen foglalkoztatják őt az önmegvalósítással kapcsolatos problémák.

A karrier-lehetőségek, a tanulás biztosítása, a vezetőktől kapott visszajelzések, a munka tartalma, sőt a vállalathoz tartozás érzetének minősége és foka is a nem tradicionális ösztönzők közé tartoznak, mégis a legfontosabbak között vannak.

Vásárhelyi Judit szerint épp ezért a HR-eseknek tenniük kell a jó munkahelyi hangulat megteremtéséért is. "Ez egyebek mellett személyre szabott elismerésekkel érhető el – az egyik hazai nagyvállalatnál például a belső intraneten küldhettek egymásnak köszönőkártyákat az alkalmazottak, s ezek a kártyák igen népszerűek voltak. Nagyon fontos az önkéntes karitatív akciók szervezése is, hiszen ezeken az alkalmakon mindenki adhat önmagából valamit, tehet valakiért, aki gyengébb, rászorulóbb, mint ő maga. Akadnak olyan cégek, ahol az alkalmazottak havonta egy szabadnapot kapnak a karitatív tevékenységek végzésére" – magyarázta. 

A pénzbeli ösztönzéssel, a rendszeres jutalmakkal azonban érdemes óvatosan bánni, a többszöri jutalmak ugyanis azt eredményezik, hogy azt az alkalmazottak egy idő után elvárt járandóságnak tekintik, s így az teljes mértékben elveszti motiváló hatását. 

Több kutatás is bizonyítja, hogy a dolgozók kifejezetten értékelik, ha a cégvezetés jó szándékú, ha emberszámba veszik a kollégákat. A munkavállalók számára az is nagy érték, ha a vezetők nyíltan és őszintén tájékoztatják a céget, akár a nehézségekről is.

S ha már a nehézségeknél, a nehéz gazdasági helyzetnél tartunk, akkor bizony az is egy ösztönző, ha a munkáltató igyekszik növelni a dolgozók munkaerő-piaci értékét. Fertig Balázs, a British Petrol GBS Europe fejlesztésért és kiválasztásért felelős vezetője szerint a jelenlegi helyzetben ez az egyik legjobb motivációs eszköz. “A munkaerőpiaci értéket növelheti egy továbbképzés, vagy akár egy új tapasztalatot jelentő regionális kihelyezés is.” Szerinte a pénz nem számít tartós motiváló erőnek, míg a különféle kedvezmények – például különféle orvosi szolgáltatások, vagy egészségmegőrző programok – már növelhetik egy-egy munkahely megtartó erejét.

A HR plusznak nyilatkozó szakértők azt is hangsúlyozzák, hogy a motivációt sokan félreértelmezik.  Szerintük meg kell érteni, hogy az alkalmazotti lét a munkaadó és a munkavállaló közötti gazdasági megállapodáson alapul, amelyben megszabják a felek kötelezettségeit.

A vezetők sokszor elkövetik azt a hibát – ám ennek kiküszöbölésében közreműködhetnek a HR-esek, – hogy úgy osztják szét a munkát, hogy nem figyelnek az egyéni, sőt, a kiemelkedő teljesítményekre. A projektek lezárása után olyan értékelésre, elismerésre és dicséretre van szükség, amely ezt feltétlenül figyelembe veszi. A dicséret mellett fontos motiváció lehet a nemzetközi munkafolyamatokba való bekapcsolódás, a kiemelt tehetségek gondozását célzó programokba való felvétel, illetve a csoportos társadalmi munka.

Abban minden megkérdezett szakértő egyetért, hogy csak “kívülről” motiválni valakit, halott ügy, a belső motiváció, “drive” is szükséges.

NÉMETH ANDRÁS

Igenek és nemek

Motivációs igenek

o     Rendszeres visszajelzés

o     Rugalmas munkaszervezés - távmunka és részmunka

o     Egészségmegőrző és sport programok

o     Regionális kihelyezések

o     Oktatási programok

o     Közösségi karitatív tevékenység

o     Kiemelt tehetségek gondozása

o     Közösségépítés, a vállalati értékek hangsúlyozása

o     Személyre szabott juttatások

o     Stresszcsökkentő programok

o     Egyéni teljesítmények elismerése

Motivációs nemek

o      Rugalmatlan munkaelosztás

o      Jutalmazás és elismerés összekeverése

o      A pénz motivációs szerepének túlértékelése

o      Más alkalmazottakkal való példálózás

o      Rossz munkahelyi körülmények

o      Igazságtalan bérezés, elismerés

o      Megközelíthetetlen főnök

Kardos Anikó, a Westlake Kft. HR vezetője szerint a motivációs szintet és tényezőket érdemes az állásinterjún is vizsgálni. A szakember ehhez a következő kérdésekre adott válaszok értékelését javasolja: Mit jelent az Ön számára a siker? Sikeresnek érzi magát a munkájában? Ha igen, miért? Ha nem, miért? Mi motiválja Önt arra, hogy a legjobbat hozza ki magából? Mi sarkallja Önt arra, hogy nehéz feladatokat teljesítsen? Mit jelent az Ön számára a kudarc? Beszéljen arról a teljesítményéről, amire a legbüszkébb! Mi a legfontosabb szempont az Ön számára egy munkahelyi probléma megoldása során? Hetente mennyi időt tölt munkahelyi feladataival? Volt-e olyan szituáció, hogy késő estig dolgozott munkahelyén egy feladat megoldásán? Amennyiben igen, mit érzett a feladatmegoldás közben és mit annak befejeztekor?

Amennyiben Ön is szeretné megtalálni saját és csapattagjai motivációjához a kulcsot, az alábbi linken tájékozódhat 2014. január 22-én megrendezésre kerülő interaktív motivációs workshopunkhoz.

Mentoring és coaching...

Valaki, akit nagyon tisztelek, akinek a könyveit, írásait szívesen olvasom, a coachingban és a mentoringban egyként otthonosan mozgó angol David Clutterbuck írt egy érdekes cikket, ami erre a blog-posztra indított. Amiről itt írni fogok, és idelinkelem az elérhetőségeket is, angol nyelven íródtak és tudtommal nincsen meg a magyar fordításuk, de bízom benne, hogy sokan vannak, akik ezt olvassák, és akiket közülük érdekel a téma, az angol nem fog problémát okozni. Ez vezetett arra, hogy a némelyeknek nyelvi korlátot okozó tény ellenére is megírjam ezt a postot. 

A Business Coach Kft és BME Mérnöktovábbképző Intézet által közösen elindítás előtt álló (indulás: 2013. február 21) Mentorképzéshez gyűjtök anyagokat, könyveket és Clutterbuck úrtól két könyvet is "horgásztam" az Amazon Kindle e-book olvasómra, szívesen megosztom a címüket, mert érdekesek:

- Coaching the Team at Work

- Implementing mentoring schemes

(Csalós lehet, hogy az első könyv coachingról szól, nem mentoringról, de beleolvasva, belenézve látszik, hogy a mentoring - különösen a coachinggal összehasonlításban - bőséggel említődik, ha a Kindle szó-kereső funkcióját használva megnézzük, hányszor fordul elő a mentoring szó, nos, 52-szer...)

Készülök a holnapi Mentorképzés prezentációmra - szinkronicitás -, hát nem egy Clutterbuck cikk "esik ki" az egyik LinkedIn fórumról?? Az EMCC (European Mentoring and Coaching Council) csoport egyik fórumára tette fel egy csoporttag és én rögtön beindultam....:
- Az indított fórum  címe: "A mentoring jobban elfogadható a pragmatikus/gyakorlati vezetőknek", és
- az à propos-ul használt, idézett és belinkelt  Clutterbuck cikk címe: "Miért helyettesíti egyre inkább a mentoring a coachingot?".

Clutterbuck a cikkben arról beszél, hogy ellentétben sok coaching megközelítéssel igenis van egy rétege a vezetőknek, aki szereti, ha a támogató ért ahhoz, amiről szó van és megélt már hasonló helyzeteket életében és a "klasszikus" coaching helyett bizony inkább olyan valakit választ, aki már "státuszánál" fogva is, bizony képes lesz neki a coaching keretein túl is segíteni.

Nos, nekem, aki a menedzser "ágról" jövök (tudjuk, a támogatók különböző irányokból érkeznek, ki a professzionális támogatók táborából (pszichológus, terapeuta), ki az egyéb segítő területekről, tanár, tréner, ki a menedzsment területéről) ez jó hír, mégis egy kicsit vitatkozni van kedvem ezen. Nem azon, hogy van egy ilyen rétege az ügyfeleknek, hanem azon, hogy ez mekkora és mennyire lehet, szabad általánosítani.

Tény, hogy amikor coachot keresnek például, általában előnyösnek számít  az, ha a coach valamilyen hasonló helyzetet megélt maga is. Vannak persze coachok, akik nem ilyenek és mégis választják őket, de ez inkább azokra igaz, akik már megugrották a lécet, akik bizonyították, hogy annak ellenére, hogy "csak " (bocs, tényleg) pszichológusok, bizony elboldogulnak az ügyvezetővel és a vezérigazgatóval is (persze, nehezen mérhető ez, és sikeres coachingnál is lehet (lehetett volna) még sikeresebb coaching, de nem lehet pontosan ugyanazt a kísérleti helyzetet előállítani, így a coaching és persze a mentoring igazi, klasszikus tudományos kísérleti szabályok szerint nem vizsgálható).

Szóval, vitaanyagnak ajánlom az alábbi David Clutterbuck cikket (a csoport linkje nem tudom, hogy a csoporton kívülről elérhető-e)...

Ui.: Ami fontos lehet, és az említett EMCC LinkedIn fórumon az azóta beérkező hozzászólások is ezt támasztják alá: szolgálunk, mentorok és coachok egyaránt... és közben persze tanulunk és fejlődünk magunk is, nem csak az ügyfeleink... értük vagyunk, ez adja számunkra a munkánk lényegét, a "flow"-t.

Ha többet akarsz megtudni a mentoringról, ha szeretnéd, hogy Te is hatékonyan tudd alkalmazni ezt a megközelítést és az eszközeit, ha azon gondolkodsz, hogy a szervezetedben hogyan lehetne az elkötelezettséget, a közös célra hangoltságot javítani, a fluktuációt csökkenteni, a tehetséges fiatalok számára vonzóbbá tenni, akkor - ha még nem is tudod - a mentoring kultúra jótéteményeire gondolsz. Amivel a meglévő, általad használt külső és belső fejlesztési eszközeidet kiegészítve a mentoring teljesebbé, jobban követhetővé és irányíthatóvá teszi az emberi dimenzióját a munkahelyi kötődésnek... A Business Coach Kft és a BME Mérnöktovábbképző Intézete 2013. február 21-én indít egy 48 órás Mentorképzést, ha felkeltette az érdeklődésedet, az ott megadott koordinátákon további infromációkhoz juthatsz.

Motivációs Workshop

Motivációs Workshop

 

Motiváció a XXI Században

(Daniel H.Pink-től Gary Chapmanig)

Interaktív workshop

Mi az, ami mozgat, ösztönöz minket? És mi az, ami másokat inspirál? Ehhez tényleg pénz kell, vagy másra is szükségünk lehet? Örömmel megyünk be a munkahelyünkre dolgozni? Ha nem, miért nem? És egyáltalán aktuális-e még a Maslow piramis? Mi motivál egy munkavállalót 2014-ben? A Business Coach Kft. új interaktív workshopja arra vállalkozik, hogy megmutassa, bár a motiváció igen komplex jelenség, vannak módszerek, eszközök arra, hogy önmagunkat és másokat ösztönözzük. Vásárhelyi Judit, executive coach (ACC) több elismert és népszerű, kortárs menedzsment szakíró aktuális és okos meglátásait gyúrta össze gyakorlatorientált fejlesztő programmá.

 

Daniel H. Pink, amerikai menedzsment szakíró darabokra zúzza a motivációról alkotott elképzeléseinket. Megmutatja, mi az, ami valójában motiválja az embert, és hogyan hasznosíthatók az ösztönző erők a munkában és a magánéletben. Az ő munkájára is alapozva interaktív módon, valós példákon keresztül tapasztalhatjuk meg, mennyire szükségünk van az önállóságra, a szakmai igényességre és az értéknövelő célokra, valamint hogyan válnak ezek napjainkban egyre inkább belső húzóerővé. Ez azt is jelenti, hogy a régi ösztönzési elvek és módszerek helyett új és újabb eszközöket és módszereket kell bevetniük a vezetőknek, ha egy motivált csapatot akarnak irányítani.

 

Programunkban körbejárjuk, hogy a jutalmazás és büntetés rendszere miért működött jól a XX. században, és miért alkalmatlan a motiválására a XXI. században. Gary Chapman, nemzetközileg elismert író útmutatójának (A munkahelyi elismerés 5 nyelve) „segítségével” alaposan átgondolt, kutatásokkal alátámasztott eszköztárat adunk résztvevőink kezébe, s közben még azt is kiderítjük, őket mi is motiválja. Hogy mindez ne múljon el nyomtalanul, legyen lehetőség „saját utánkövetésre”, a programon résztvevők útravalóként megkapják Gary Chapman „A munkahelyi elismerés 5 nyelve” című könyvét.

Hiszünk abban, hogy programunk segít résztvevőinknek abban, hogy modern motivációs eszközökkel olyan környezetet, munkahelyi légkört teremthessenek maguk körül, ahol a munkatársak ezt erősebb elkötelezettséggel, hatékonyabb munkával viszonozzák.

A workshop díja : 60.000 Ft +ÁFA /fő, (mely tartalmazza Gary Chapman könyvét, az ebédet és a kávészünetekben történő ellátást )

A nyitott workshop időpontja : 2014. január 22. szerda, 9.00-16.00

Helyszín: Budapest, VI.ker. Andrássy út 98.

Érdeklődés a nyílt képzés vagy vállalatra szabott változatra ajánlatkérés: judit.vasarhelyi@businesscoach.hu e-mail címen.

Gondolkoztál már azon, hogy coach legyél? Töltsd ki kérdőívünket és megtudod melyik képzést érdemes választanod!

Legyek-e coach és ha igen, milyen képzést válasszak? 3 perces kérdőív   Az elmúlt hónapokban sokan kerestek meg minket a fenti kérdéssel. Csokorba szedtük a kérdés megválaszolásakor a telefonos és személyes találkozók alkalmával is felmerülő további kérdéseket.   A linken található kérdőívet kitöltőknek igyekszünk segíteni a kérdés megválaszolásában.

Elkötelezett felsővezetők nélkül nincs értelme avagy Tehetségkutatás gőzerővel

Elkötelezett felső vezetők nélkül nincs értelme Tehetségkutatás gőzerővel Szerzők: Somogyi Nóra- László József TEDxYouth, Romaster, Csányi Alapítvány, X-Faktor, s megannyi vállalati mentoring program, amiknek egyetlen céljuk van: megtalálni a legjobbakat, melléjük állni, hogy sikeresek legyenek, támogatni a tehetségüket. Nincs két egyforma módszer, mégis mindegyik működik.      "A tehetségek felfedezése és segítése közös ügyünk, a legjobb befektetés" – ezt a gondolatot, akár kölcsön is vehetnénk Csányi Sándortól, az OTP Bank elnök-vezérigazgatójától, aki anno magánvagyonából hozta létre az alapítványát, s indította el az Életút Programot. Ennek lényege, hogy a tehetséges, de hátrányos helyzetű gyermekek ne kallódjanak el, sőt, a tehetséggondozásban elismert, kiemelkedő szakemberek, valamint helyi szakemberek (pedagógusok, családsegítők, pszichológusok) segítsenek nekik. Így együttműködve olyan tehetséges, de hátrányos körülmények között élő gyermekeket választanak ki, akiket éveken keresztül segítenek nehézségeik leküzdésében és tehetségük kibontakoztatásában. Sokkal inkább a nyilvános szereplés eszközével keresi a tehetségeket a TEDxYouth, amely a TED (Technology, Entertainment, Entertainment, Design – technológia, szórakoztatás, dizájn) konferenciákkal szoros kapcsolatot ápoló, mégis különálló új platform. A TEDxYouth események színpadán a szó világszerte azoké a fiataloké, akik nem félnek megmutatni magukat, innovatív, friss ötleteik vannak, és újszerű nézőpontjukkal kitűnnek kortársaik közül, mondanivalójuk van a világ számára. Érdekessége, hogy a rendezvényeken az előadók számára csupán 18 perc áll rendelkezésre, hogy átadják azt az információt, amiért kiálltak, s nem csak elmondják a témájukat, hanem inspirálják is a hallgatóságot.   A cigány fiatalok számára alapították 2007 év elején a ROMASTER programot. A cigány fiatalok számára nyújt segítséget, a középiskola és felsőoktatás közötti szakadék sikeres leküzdéséhez és később a munkaerőpiacra történő belépéshez. Az alapítók, a Magyar Üzleti Vezetôk Fóruma (HBLF) és az IBM Magyarország volt, s a mai napig azt igyekeznek elérni, hogy a roma társadalomban tovább bővüljön a megfelelő nyelvtudással és felsőfokú végzettséggel rendelkező emberek száma.   Akire fel lehet nézni Ha valaki szeptembertől decemberig, szombat esténként tévét néz, akkor ismerős lesz számára az RTL Klub tehetségkutató műsora. A The X Factor eredeti változata egy brit televíziós tehetségkutató műsor, amelyet az Egyesült Királyságban az ITV, míg Írországban a TV3 közvetít. 2010-ben Magyarországon is bemutatkozott a műsor, azóta show arra törekszik, hogy rendkívüli énekes tehetségekre találjon, ahol a személyiség, a színpadi jelenlét és a tánctudás is rendben van. A kiválasztott tehetségeket nem hagyják magukra, mentort és coachot is kapnak. Geszti Péter idén ősszel immár negyedik alkalommal foglal helyet az X-Faktor mentori székében. Több tucat tehetséggel találkozott már, akad, akinek a mai napig a kezét fogja. Hisz abban, hogy minden különleges képességgel bíró ember megérdemel egy lehetőséget. De véleménye szerint, ezt nem feltétlenül csak egy tehetségkutató képes megadni. - Elképzelhető, hogy valaki lehetőséget kap, mégsem sikerül megszerettetnie magát a közönséggel – fogalmaz Geszti Péter,. A versenyzők többsége nagyon fiatal, éppen ezért sokat beszélgetek velük arról, hogy a műsor után hogyan és merre indulhatnának el. De az is probléma, hogy a magyar popzene kiszikkadt piacán, vagy nincs, vagy csak nagyon kevés az olyan menedzser, aki ebben tudná segíteni őket. Én mindig felajánlom a segítségem, bármikor felhívhatnak, ha tanácsot, véleményt szeretnének – mondja Geszti, aki azt is elárulja, az ő karrierjében is volt olyan személy, aki egyengette az útját. - Meg kell találni azt az embert, akire felnézünk, aki inspirál. Akiben megbízunk, akinek elmondhatjuk a céljainkat. Az én pályám során is volt ilyen, főleg az idősebb kollégák személyében. Szerencsés helyzet, ha idővel ez a kapcsolat olyanná válik, mint egy családi kötelék. Mentorként én is pontosan ezt próbálom kialakítani a versenyzőkkel, hogy arra a néhány hónapra a bátyjukká váljak, és ha igénylik, akkor a későbbiekben is.   Azoknak, akikben benne van az X faktor! A tehetségkutató műsor részei A vállalati tehetséggondozás elemei Promóció a verseny indulásáról Toborzás különböző módszerekkel, csatornákon Meghallgatás a producerek részéről   Kiválasztás, előszűrés Meghallgatások a zsűri előtt   Utolsó interjú(k), AC A „Tábor" Trainee program, mentoring, utánpótlás  Látogatás a mentorok házában Mentorrendszer Coaching Team, és egyéni coaching Élő döntők Megmérettetés tesztekkel, projektmunkák során Zenei élet    Vállalati illetve üzleti élet   Önismeret-fejlesztés is szükséges Az X-Faktor coachaként, illetve ahogy ő nevezi, lélekmentoraként „érzelmi kavalkádnak” hívja Szily Nóra azt az időszakot, amelyen a tehetségkutató - az előző három évad tapasztalatai szerint – versenyzői szélsebesen keresztül mennek. Hiszen pillanatok leforgása alatt, olyan hatalmasat fordul velük a világ, olyan, addig ismeretlen szituációkba kerülnek bele, amit nem is gondoltak volna. És ez nem csupán arról a boldogságról szól, hogy egy régóta dédelgetett álmuk, elkezd valósággá válni. Számos nehézséggel kell megküzdeniük a versenyzőknek azon felül, hogy hétről hétre színpadra állnak. Gondoljunk csak arra, hogy beköltöznek egy olyan közegbe, amit nem ők választanak maguknak. Ez már önmagában egy önismereti és egy alkalmazkodási tréning, hiszen nem feltétlenül azzal a társukkal kerülnek össze, akivel például szívesen laknának együtt. Aztán ábrándoznak arról, hogy egyszer híresek lesznek, de amikor ez egyik napról a másikra megtörténik, az nagyon nehezen kezelhető szituáció. Az X-Faktor adásait közel kétmillióan nézik, akik ha másnap meglátják a versenyzőt az utcán, kicsit úgy érzik, hogy már ismerik. Arról nem is beszélve, hogy nem csupán tetszésüket, hanem nem tetszésüket is kinyilvánítják. Ezt pedig egy kiforrott személyiségnek is rettentően nehéz feldolgozni, a versenyzők többsége pedig nem az. Sajnos, nagyon hirtelen kell páncélossá, ellenállóvá válniuk – mondja Szily Nóra, aki a nem várt szituációkat is mindig előre vetítettei az énekeseknek. Hiszen a közös munka alatt, barátságok alakulnak ki, miközben a színpadra egymás konkurenseiként állnak. Biztos vagyok benne, hogy minden versenyző, aki részt vesz az X-Faktorban, hihetetlenül sokat tanul önmagáról – emelte ki Szily Nóra. Tehát az önismeret mélyítés, az alkalmazkodás és a változások jobb kezelése is célkitűzés lehet egy coaching-folyamaton vagy mentoring programon belül.   Tapasztalat nélkül nem megy Úgy tűnik, mindegy, hogy a tehetséggondozás milyen kereteken belül működik, s milyen fejlesztési módszereket alkalmaz, egy biztos: a sikere elképzelhetetlen a benne közreműködő vezetők elkötelezettsége és támogatása nélkül. Hogy ezt mennyire érdemes komolyan venni, jól bizonyítja az idei évben Mentor Oscar díjat nyert az IBM Data Storage Systems Információtechnológiai Kft. példája. A vállalat mentoring programjában csak képzett mentorok vehetnek részt, akik a bevezetést megelőzően egy komplex mentor oktatásban részesülnek. A kiválasztásnál fontos szempont, hogy minden mentornak legyen szakmai, IBM-es és osztályvezetői tapasztalata, továbbá ismerje és elfogadja a programban foglaltakat és természetesen elfoglaltságának megfelelően vállalni tudja, hogy egy ilyen intenzív fejlesztési programban hatékony segítséget nyújtson – tájékoztatta lapunkat Pach Éva, a társaság HR igazgatója. Hozzátette: az is javasolt, hogy a mentor 1-2 szinttel magasabb pozíciót töltsön be, mint a mentee és ne ugyanazon funkcióban legyen vezető. A cégvezetés és a funkcióvezetők a leterheltségükből adódóan átfogó, magas szintű, ún.”High level mentoring”-ot nyújtanak. Ez a típusú mentoring inkább tapasztalatcsere, tanácsadás, mint intenzív fejlesztés az IBM Data Storage Systemsnél.   Amennyiben Ön is sikeres mentor, akkor 2013. december 15-ig még pályázhat a Mentor Oscar címért az alábbi linken: www.mentoroscar.hu Ha Ön szeretné mentori kompetenciáit fejleszteni, itt további információt talál a Business Coach Kft. és a BME Mérnöktovábbképző Intézet közös mentorképzéséről.

Mentoring és reverse (fordított) mentoring

Mentorálás, mentoring, sokan gondolunk valamire, ha ezt halljuk… mint az ilyen félig-meddig ismert, mégis sok mindent jelentő szavakkal lenni szokott: “ha nem kérdezed, tudom, ha kérdezed, nem tudom, hogy mit jelent…”

A mentoringnak a klasszikus értelmezése az eredeti szóra, egy tulajdonnévre utal vissza: Homérosz az Odüsszeiába beleírt egy ilyen nevű idősebb, tapasztalt barátot, akire rábízza fiát, amikor harcba indul a trójai gaz nőcsábító elleni háborúban (most attól a komplikáziótól tekintsünk el, hogy Mentor bőrébe bújva igazából Pallasz Athéné mentorálja Télémakhoszt, a lényeg, hogy mentorálja…).

Hogy még az ilyen nagy klasszikus könyvek is készültükkor mennyire  a mindennapokban gyökereznek, ez az eset is példa rá. Az igazi, a történelmi Homéroszt Melesigenesnek hívták születésétől. Utazásai közben (az igazi...) Ithakába érve látása nagyon megromlott, utitársa otthagyta ápolásra egy ithakai Mentor nevű orvosbarátjára, aki jól bánt vele és ezért őt örökítette meg az Odüsszeiában (később Melesigenes Cumae-ben kapta a Homérosz nevet, ahogy a helyiek a vakokat nevezték, mert akkora már praktikusan vak volt...).

A mentorálás klasszikus értelemben a fiatalabb, tapasztalatlanabb ember (kolléga) bevezetését jelentette az élet, a világ (a munkahely) dolgaiba. Ma sokféle mentoringot ismerünk, ez maradt az egyik, de többféle „felállás” lehetséges, például a fordított vagy „reverse” mentoring.

Itt is adva van a cégnél tapasztalatokat szerzett „senior” és a tapaszatalatlanabb, általában fiatalabb (Y-generációs...) kolléga.  A különbség a klasszikus Mentor-Télémakhosz felélléshoz képest az, hogy ez a XXI. századi fiatal kolléga tud valamit, amit lehet, hogy a tapasztaltabb kolléga nagyonis kevésbé tud... tudja, mert ebbe nőtt bele, gyerekkorától van számítógépe, keni-vágja a számítógépes játékokat, király a Facebookon, a Twitteren, meg a többi csoda social media szoftveren, meg nem áll az ujja, úgy SMS-ezik vezetés közben az iPhoneján, szóval vannak területek, még akkor is, ha az új munkahelyén azt se tudja, hol van a WC, amelyekben kenterbe veri a tapasztaltabb kollégáját.

Ami nem jelenti azt, hogy a tapasztalt kolléga nem tud neki segíteni ebben-abban, a beilleszkedésben, hogy kit kell ismerni, kivel érdemes jóba lenni, hogyan működik a folyamat, amibe belecsöppent, persze hogy van mit átadni. De már nem egyirányú az áramlás, hanem oda-vissza, tanulnak egymástól. Ez a reverse mentoring.

Képzeljük el Télémakhoszt, aki megtanítja Mentort a Facebookot használni és hogy mennyivel hatékonyabb az SMS-mail-telefon kombináció használata, mint akármelyik egyedül.

miklos.szilagyi@businesscoach.hu