A mentoringnak eljött az ideje...:-)))

                                                                                             

Ötödik éve keresik a szervezetek, cégek az egyre költséghatékonyabb működést. Tudom, mert az első éveiben ezeknek a nehéz időknek nagy szervezetnek voltam a költségvetésért felelőse. És nemcsak minden év őszén főtt a fejünk, de év közben is, mert ha tovább romlott a helyzet és az előrejelzések a bevételre romlottak, vagy extra, elháríthatatlan költségek merültek fel, akkor jött, akár év közben is a tulajdonosi ukáz: csökkenteni kell az általános költségeket... (Az általános költségek azon az adminisztratív és egyéb költséghelyek összegzett neve, amely nem köthető közvetlenül a termék (legyen az tárgyi/állóeszköz, vagy szolgáltatás) előállításához, pl. adminisztrációs/kiszolgáló funkciók, mint HR, pénzügy, könyvelés, kontrolling és igen, a marketing is...). És a költői kérdés: az évek folyamán melyik tételekhez nyúltak hozzá a leggyakrabban az egymást követő költség-csökkentő projektek folyamán?

Azt állítom, hogy a mentoringnak, a szervezeti belső mentoringnak eljött az ideje. Ki fog derülni, hogy több oka is van ennek szerintem, de kezdjük a költséghatékonysággal, mi is a  közvetlen kapcsolat? 

Tételem: a szervezeti belső mentoring egy olyan szervezeti belső fejlesztési megközelítés és eszköz-rendszer, ami megfelelő bevezetés, felkészülés után önfenntartóvá tud majd válni, a szervezeti belső mentoring egy idő után meg fog tudni állni a saját lábán. Így kerül közvetlen összefüggésbe a költséghatékonysággal...

Olvasom az egyik Figyelő cikkben („A távozás mezején – Topvezetők leépítése” – Figyelő 47. Szám, 2013. November 21-27 – ajánlom topvezetők CEO és managementje és HR-esek figyelmébe...), hogy fogy a türelem a tulajdonosokban, az anyavállalatokban.  Legyen ő egy vadi-új vezető a cégnél, vagy 10 éve a helyén lévő vezető, ha kap egy teljesen új feladatot, utóbbiként sincs sokkal több kreditje, mint a vadi-újnak, hogy bizonyítson... nyugodtabb időkben egy CFO kapott mondjuk egy évet, hogy megismerje a helyet, a businesst, az embereket, egy CEO jó esetben kapott 2-3 évet, hogy bizonyítson... ennyi időt ma már nem kapnak...

Mentoring? Igen, a mentoring is tehet hozzá valamit ahhoz, hogy nagyobb legyen a rezisztencia, modernebb fogalommal az antifragilitás (Nicolas Nassim Taleb könyvének „Antifragile” címe nyomán.

Ahol szép lassan kialakul a mentoring kultúra, a céget/szervezetet át meg átszövik a mentor-mentorált kapcsolatok (amelyek egyébként célszerűen nem kötődnek a hierarchiához, sőt...) és ezzel segítik, erősítik az informális emberi kapcsolatokat, szép lassan nő az elköteleződés és a szervezeti célra orientáltság is. 

Hogyan segíthet ez váratlan új helyzetben, amikor a vezetőn keresztül a szervezet egy utasítást kap egy nagyobb vátozás-projekt végrehajtására? Egy jobban elkötelezett, a szervezeti célokra könnyen ráhangolódó munkatársi gárda jobb, gyorsabb, rugalmasabb, hatékonyabb és hűségesebb partnere tud lenni a vezetésnek, ezzel nagyban meg tudja könnyíteni a változás-projektet és egy olyan ponton tudja a legnagyobb segítséget jelenteni, amely nehezen megfogható, a jó szervezeti kultúra vívmányainak a legkisebb sérülés melletti átmentésében.

Ehhez kapcsolódóan azt is állítom, hogy a Business Coach kft (BC) nem véletlenül most kezdeményezte a korábbi részlegesen mentorképzéssel is foglalkozó nyílt képzéseinek egyik ágú folytatásaképpen egy kifejezetten mentorképzés beindítását, most először a nagymúltú, és szintén nagy presztizsü BME Mérnöktovábbképző Intézetével közösen (ez utóbbi 75. éves jubileumát ünnepli éppen jövőre).                                                                                                                                                   

A BC-nek megvan ehhez a szakmai tapasztalata és évek óta építi fokozatosan ki a szakértelmét a mentoring területen, hogy „a” választás lehessen a mentoring kultúra elterjesztésének fontos és időszerű útján.  Mentoring gyakorlat, workshopok szervezeteknél, nyílt oktatás, Mentor Oscar alapítása, mind abba az irányba mutatnak, hogy BC már korábban is elkötelezte magát a coaching mellett a mentoring kultúra elterjesztésében is.

A mentoring és coaching  eszközrendszerei között vannak átfedések, és a mentoroknak van coaching „üzemmódja” is, amikor a mentoráltnak éppen arra van szüksége. A mentor ugyanakkor többek között szerep-modellt is jelenthet a mentorált számára, hosszabb távon hat és általában nem annyira egy konkrét teljesítmény-dimenzió a témája, mint a mentorált nagyobb léptékű karrier-építésének segítése, ami természetesen célszerűen a mindennapi tevékenységre is hasznosan fog kihatni.

 

Az elején azt állítottam, hogy „a mentoringnak eljött az ideje”. Egy-két fontos szempontot említettem már, foglaljuk össze azt a 4 okot, ami meghatározónak látszik ebben a pillanatban a mentoring mellett való döntés szempontjából:

1. Karcsúsítás, költségcsökkentés
2. Türelmetlenség (a vezetők teljesítményével kapcsolatban)
3. A jól bevált fejlesztő eszközök hatékonyságának a növelése
4. A tanuló szervezet koncepció beérése

Az első kettő már szóba került, hogyan játszik közre a mentoring időszerűségében, nézzük a másik kettőt.

A fenti harmadik ok:  a meglévő, jól bevált fejlesztőeszközök hatékonyságának a növelése.  Ez nem új gondolat, korábban is sokszor kimutatták a kutatások, hogy a fejlesztés, tréning stb. hatása, ha nem építenek be a budgetbe utánkövetést, viszonylag hamar elfelejtődik, mindenesetre az alkalmazási hatásfok hosszú távon nagyon alacsony. 

A résztvevők általában visszatérnek a munkahelyükre, a megszokott feszültségek, feltételek közé és a tréningen, coachingban megszületett felismerések nem tudnak igazán megjelenni/beülni a gyakolatba... tulajdonképpen a fejlesztésnek ilyen formában nagy része csak töredékében hasznosodik...

A mentoring kultúra mentorok-mentoráltak hierarchián kívüli, azon túlmutató "mátrix"-hálózata hozzá tud járulni, hogy a fejlesztések eredményei tudatosabbá, tartósabbá, a valós munkahelyi környezetben is megvalósíthatóvá váljanak.

A negyedik tényezőben a „tanuló szervezet” fogalma jelenik meg 1990-ből, Peter Senge könyvéből származóan... 1990-ben próbált volna valaki itt Magyarországon ezzel próbálkozni... annak a hihetetlen korszakváltási kavarnak a közepén kezdtek igazán megjelenni a külföldi befektetők nyomán kvázi tömegesen a szervezetfejlesztési eszközök alkalmazásai, és a szervezetek elkezdtek költeni az ilyen típusú fejlesztésekre is.

Az extenzív fejlesztés forrásai kiapadtak, és az intenzív fejlesztés ideje jött el. A már említett költséghatékonyság és társai következtében mára vált tényleg kulccsá az, hogy a munkavállaló beletegye a munkába a kreativitását, proaktív és kezdeményező legyen, és ne csak ímmel-ámmal kövesse a vezetést, és éppen csak megtegye a minimumot, amit a szájába rágnak. 

Ezt igazán hatékonyan csak a tanuló szervezeti légkör tudja igazán biztosítani, ahol a tanulás, a fejlődés tartós, és állandó. És erre van szüksége a vezetőnek, akitől gyors eredményt várnak.

                                   

Ma úgy néz ki a helyzet, mint ezen a „Learning.... learning... learning... learning...” képen, hogy az egyetlen választható opció a tanulás (mint az ős Ford idején a kocsi színe, „Bármi lehet, feltéve, ha fekete...”)... bármerre is próbál menni a szervezet, a tanulás vezet a cél felé. Megértük, hogy  a „legfőbb érték az ember” közhellyé elhasznált szlogenje új tartalmat kap.

Eljött az ideje a tanuló szervezetnek és ezen belül a szervezeti belső mentoringnak, ami egy háttér szövete, a canvas lehet, ami alapot ad, összeköt, segít helyére rakni, beilleszteni a többi fejlesztési eszközt, ami segít hatásukat,  hatékonyságukat növelni, ami segít pontosítani és az igazi helyi igényekhez igazítani a fejlesztési eszközök jól struktúrált portfóliójának a felhasználását.

Amikor a fejlesztési igény felmerül, avagy eljut  a HR-ben/-hez, az első dolog lehet, ami szerint előre kell haladni a választásban: vajon ismerethiány van-e, vagy viselkedési, kommunikációs probléma. 

Amennyiben az első, tehát a "nem-tudja"-ból kell a "tudja"-állapotba segíteni valakit eljutni, akkor tréningről, iskolaszerű oktatásról, vagy ha azonnali segítségről van szó, tanácsadásról van szó.

Amennyiben a tudás megvan, csak a felhasználásában merülnek fel problémák ("tudja"-állapotból "csinálja" állapotba kell segíteni kerülni), akkor olyan külső eszközökhöz kell nyúlni, amelyek ezekre az esetekhez alkalmasak (térning, coaching, stb.)

                                                                                         

A mentoring pedig egyik „lábával"  a HR-t segítve lehet egy olyan eszköz, ami az egész rendszer hatékonyságát növeli azzal, hogy – a kötelező titoktartás figyelembevételével segít felmérni az igényeket és segíthet erősíteni az egyéb (külsős) képzések hatását.

Mentoring defíniciója, mint égen a csillag (ugyanúgy, mint a coachingnak...), én 3-at emeltem ki, amelyek megragadnak egy-két lényeges elemet annak a mentoringnak a jellemzéséhez, amit én mentoringnak tartok (lehetnek a szakirodalomban ettől eltérő értelmezések is):

• „A mentoring egy folyamat, amelyben a mentor és a mentorált együtt dolgoznak a mentorált lappangó képességeinek és készségeinek felfedezésén és fejlesztésén.” – Shea
• „A mentoring hierarchián kívüli (off-line...) segítség, amelynek során a mentorált tudásában, munkájában és gondolkozásában jelentős  változás történik...” – Clutterback & Megginson
• „A mentoringnak jelentős, hosszútávú előnyös hatása van egy másik személy életére és/vagy  stílusára, általában egy személyes 1:1-es kapcsolat eredményeképpen.” – Shea

Összefoglalva csak a legfontosabbakat emelem ki: „Hierarchián kívüli”, nagy változás egyszerre sok területen, „partnerként és erőforrás detektívként dolgoznak”, személyes (1:1) kapcsolat” és tartós hatás.

A mentoringot egy másik megközelítésben talán a coachinggal összehasonlítva lehet a legegyszerűbben meghatározni, a legfontosabb elemek (első a mentoringra jellemző):

• Belső – külső (általában)
• Hosszabb – rövidebb táv
• Fejlődés, fejlesztés – feladat, teljesítmény
• Karrier – teljesítmény
• Saját tapasztalat is – „az „ügyfél dolgozik” (copyright Peter Szabo)

A mentoring az egyik szerző Lois Zachary) szerint lehet (a) spontán/alkalmi, (b) informális és (c) formális (szervezeti mentoring rendszerek).

Van-e jelentősége annak hogy valami  külső, vagy belső? Nos, mivel a bizalom, mind a coaching, mind a mentoring esetében alapfeltétel (a megbeszéléseken elhangzott személyes részletek csak a mentorra-mentoráltra, coachra-coacheera tartoznak), ez pedig akkor, ha valamilyen formában a két fél ugyanabban a szervezetben  szorosan vett, alá- és fölérendeltségben van, nehezen megvalósítható. 

Ha nincsenek is közvetlen ilyen kapcsolatban, bizonyos függőség bármilyen szervezet két munkatársa között fennállhat, ebben az esetben a bizalom nagyobb lehet, de még mindig természetes korlátai vannak. Ideális esetben a külső coach-csal szakértővel szemben lehet a legnagyobb bizalma az ügyfélnek, hogy a titoktartásnak érvényt lehet szerezni 100%-osan. Erre az a biztosíték, hogy a pappal, orvossal és bankárral a külső szakértő abban osztozik, hogy ha elveszíti a bizalmat egy esetben, mindben elveszítheti.

Természetesen, a mentoring kultúra elterjedésével a bizalom szintje a szervezeten belül megemelkedik, ez az egyik hasznos hatása a mentoring rendszerek kialakításának. Néhány mentor munkája is már kezdeményezheti a kultúra kedvező irányban való elmozdulását, de a mentoring, mint rendszer, mint az alap-kultúra eleme az, amelynek komolyabb befolyása lehet.

Egyébként a külföldi gyakorlat az, hogy természetesen nagyon szerencsés lehet, ha a vezető informális mentoring stílusban menedzseli a csapatát, azaz nemcsak a rövidtávú feladatok elvégzését tartja fontosnak, de figyel arra, hogy a beosztottai fejlődni tudjanak, a karrierelképzeléseikért is dolgozhassanak, de a formális mentoring rendszerekben (a) 2-szintnyi különbséget írnak elő és azt, hogy (b) a mentorált és a mentor ne dolgozzon ugyanabban az utasítási láncban.

Eredetileg az alapgondolatot Lois J. Zachary-tól, az egyik legkíválóbb gyakorlati és elméleti mentoring-szakember, számos kítűnő könyv szerzőjétől kölcsönöztem: "a szervezeten belüli mentoringnak eljött az ideje..."

A Mentorképzés magyar nyelven 2014. február 21-én indul. Egy hónappal később indulnak az angol, francia és német Mentorképzések.

Elindult az Év Példaképe közönségszavazás

December 9-én elindult az Év Példaképe online közönségszavazás. A Példakép Alapítvány által életre hívott Év Példaképe címért 50 sikeres fiatal vállalkozó versenyez, akikre a www.peldakep.hu weboldalon lehet szavazni. Az országos népszerűséggel és ötmillió forintos fődíjjal járó pályázatot idén májusban indította el a Példakép Alapítvány. A Példakép Pályázaton olyan 40 év alatti fiatal vállalkozók vehettek részt, akik vállalkozásukkal, életútjukkal pozitív példát mutatnak a társadalomnak és a fiatal generációnak. A 417 pályázó közül 12 tagú szakmai zsűri választotta ki azt az 50 fiatal vállalkozót, akikre január közepéig szavazni lehet. A legtöbb szavazatot kapott vállalkozó viheti haza az Év Példaképe Díjat, amelyet a januárban megrendezésre kerülő gálaesten adnak át a szervezők. Az alapítvány programjainak fő támogatója a Magyar Nemzeti Bank, az AUDI HUNGARIA MOTOR Kft., a TESCO-GLOBAL Áruházak Zrt. és az Eximbank, kiemelt médiapartnere a Világgazdaság és a Blog.hu. A közönségszavazás technikai hátterét az Inda biztosítja. A Példakép Alapítványról és az Év Példaképe Díjról bővebben a www.peldakep.hu oldalon tájékozódhatnak. Komócsin Laurát, a Business Coach Kft ügyvezetőjét is az a megtiszteltetés érte, hogy a szakmai zsűri beválasztotta az 50 fiatal vállalkozói példakép közé. Kérjük, Őt is támogassa a szavazata leadásakor. Köszönjük.

Egy kis kedvcsináló a Diadal coach képzéshez

Bármi lehet eszköz egy jó coach kezében

Az mfor.hu DIADAL coachképzést bemutató sorozata ezúttal a coaching módszertan eszköztárába enged betekintést.

Tréfásan azt szokták mondani, hogy akinek kalapácsa van, az hajlamos bármit szögnek nézni. Egy jó coach esetében az eszközhasználat pont ezzel ellentétes, kis túlzással bármit alkalmazhat, ami segít az ügyfél fejlődésében. Az eszközöket többféle forrásból merítik, ismertek a pszichológiában használt-, tréningeken alkalmazott-, valamint a menedzsment eszközök (pl. kreatív írás, fantázialétra, SWOT-analízis). Természetesen találkozhatunk coachingspecifikus eszközökkel is, melyek egy része széles körben ismert és alkalmazott, más részüket a menedzserek fejlesztését segítő szakértők folyamatosan hozzák létre, illetve csiszolják.

Fontos a coaching folyamat kiindulópontja is, hiszen, ha megelőzi valamilyen mérés, legyen az teszt, vagy éppen 360 fokos értékelés, akkor a coach ezt az előzetesen kapott képet felhasználhatja a coaching során. Ugyanakkor ilyen esetben is lehet például skálázással (becsekkeléssel) indítani, ami egy egyszerű, praktikus önosztályozás. Mint az eszközöket bemutató szakértő Vásárhelyi Judit, a Diadal coach képzés szakmai vezetője elmondta, beszédes, hogy az ügyfél hogyan értékeli magát energiaszint, nyitottság vagy éppen a koncentrációt illetően. Ezek visszamérése a coaching folyamat végén pedig mind a coachee, mind a coach számára tanulságokkal szolgálhat.

A „DIADAL” (diagnózis-iránykijelölés-alternatívák-döntés-alkalmazás-lezárás) folyamatban egy-egy eszköz többnyire egy vagy két fázisban használható. Vannak ugyanakkor eszközök, amelyek a folyamat teljes egészében előfordulhatnak, így az ismétlés, az összegzés, a csönd, vagy a "jó, jobb, legjobb kérdés" is ilyen. 

A gyakorlatorientált coachképzés alapján többféle csoportosítás létezik: vannak "komolynak látszó" eszközök, ilyen például a tréningek jól ismert mátrixa, a SWOT, amikor az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek számbavétele történik. Illetve vannak "játékos feladatok" is, mint amilyen a címerrajz gyakorlat, vagy a montázs, amikor képekből összerakott ábrán mutatjuk be, hogy kik vagyunk. Ez utóbbi a munka-magánélet egyensúly kérdésében igen beszédes lehet. Fontos az eszközök meghatározása során, hogy a fejlesztendő ember személyiségéhez illeszkedjen, ne próbáljon a coach az ügyfelére olyan dolgokat ráerőszakolni, amelyek belőle ellenérzéseket válthatnak ki. Ugyanígy figyelmet igényel, hogy a folyamaton vezesse át a coach az ügyfelét, így jelöljék ki a célokat. Amíg ez nincs meg, addig nem szabad mással foglalkozni. Ezt illusztrálandó hozta Vásárhelyi Judit azt az idézetet, hogy veszélyesebb az a menedzser, aki rossz problémára a megfelelő megoldással jön elő, mint az a vezető, aki a problémát megfelelően azonosítja, bár rossz döntést hoz.

Külső szemlélőként a coachképzés két érdekes tanulsággal is szolgált, az egyik, hogy nagyon sok olyan eszköz van, amiről nehéz elképzelni, hogy segíthet az ügyfél fejlesztésében. Ilyen volt a gemkapocs (illetve ennek kapcsán elnevezett módszer), amely során azt kellett a résztvevőknek összegyűjteni, hogy mi mindenre lehet használni. A húsznál is több lehetőséget összegyűjtő csapat ezáltal is szembesült azzal, hogy egy rendkívül szimpla eszközzel is lehet erősíteni a nyitottságot, és alternatívákat feltárni. Szintén érdekességként szolgált, hogy a coaching folyamatot lezáró fontos eszköz az ünneplés. A sikeres "vezető fejlesztés" során a coachok ezt többnyire kiemelten kezelik, miközben a hétköznapokban akár mindennapos feladatok, akár nagyobb projektek sikeres teljesítése után erről általában megfeledkezünk.

A Diadal coach képzés következő kurzusa 2014. február 19-én indul.

KB

mfor.hu

Előttem az utódom - Az első hazai mentoring-kutatás

Szerző Izsák Norbert

A napokban hozták nyilvánosságra az első magyarországi mentoring-kutatás eredményeit. Úgy tűnik, részben a Mentor Oscar-díj miatt is egyre több cégben látják értelmét mentorprogramokat indítani.

Először mérték fel Magyarországon a mentorlás ismertségét és elismertségét. Szakemberek bíztató fejleménynek tartják, hogy a felmérésben résztvevők túlnyomó többsége (96%) úgy érzi, hogy kifizetődik a mentorlásba fektetett idő. Már csak azért is, mert a folyamat közben általában maga a mentor is rengeteget tanul, kapcsolatokat épít, sőt, egyedi tapasztalatokra tesz szert. Az előnyök között említik még, hogy lerövidül a beszokási idő, csökken a fluktuáció, és sokkal hamarabb fel lehet mérni az új munkatárs alkalmasságát, hatékonyságát, miközben lerövidül a problémakezelési idő is. A mentorok képzésében segíthet a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Mérnöktovábbképző Intézetének a Business Coach Kft.-vel közösen indított tanfolyama. Az egyszerre négy nyelven is elérhető mentoriskola a gyakorlati készségek fejlesztésére fókuszál, és a coaching szemléletű vezetés irányelvei alapján képzi a résztvevőket. A mentorálás konjunktúráját jelzi az is, hogy az elmúlt években egyre nagyobb körben lett ismert a Mentor Oscar-díj. Komócsin Laura executive coach, a díj ötletgazdája szerint ma már a nyertes szervezetek felhasználják a díjat munkaadói brandjük növelésére, az egyéni nyertesek közül pedig többen már az önéletrajzukba is büszkén beleírják a kapott elismerést.

"A cégen belül is érezzük, hogy súlya van a Mentor Oscarnak, sőt, az anyavállalat vezetősége is nagyra értékelte a kapott díjat, ami egy 350 ezer embert foglalkoztató cégnél elég nagy elismerés" - állítja Novákné Baba Andrea, a tavalyi Mentor Oscart szervezeti kategóriában elnyert IBM Data Storage Systems Kft HR projektvezetője. A szakember szerint azonban még ennél is fontosabb, hogy egységes szerkezetű, strukturált és nagyon egyedi mentorprogramjuk van - ennek része a mentorok közötti tudásmegosztást támogató rendszer, adatbázis. Hasonlóan nyilatkozott a Figyelőnek Taskovics László, a K&H Csoport Dél-magyarországi lakossági régiójának ügyvezető igazgatója. Az egyéni kategóriában 2011-ben harmadik helyezett Taskovics (a bank abban az évben első lett a szervezeti kategóriában) szerint a mentor és coach szakma elismerése "érték házon belül, de a piacon is. A szervezetben »szakmai mentorok« segítik az új belépők beilleszkedését és számos »mentor« támogatja a szakmai gyakorlatukat a K&H Csoportnál töltő hallgatókat is, sőt, van K&H mentor klub is".

A Mentor Oscar díjra egyéni és szervezeti kategóriában is várjuk a jelentkezést 2013. december 15-ig a www.mentoroscar.hu honlapon.

6. Magyarországi Coaching Konferencia

ÚJRA!

Találkozz velünk

2014. február 4-én

a

6. Magyarországi Coaching Konferencián.

 

Fókuszban a motiváció, többek között olyan meghívott vendégelőadókkal, mint Mocsai Lajos, Bán Zsuzsa, dr. Zacher Gábor, Eszenyi Enikő és Presser Gábor.

 

A részletes információkkal folyamatosan frissítjük megújuló honlapunkat:

www.coachingkonferencia.hu

 

A Szervezők

 

Az előadók felkérése folyamatban van , a változtatás jogát fenntartjuk.

Motiváció szűkös időben

Plusz szabadnapok, kafetéria rendszer, egészségügyi programok, közösségformáló vállalati események, sőt, az egyéni igények feltérképezése és azokra történő pozitív reakció – csak néhány dolog, amely eszköz lehet egy olyan HR vezető kezében, aki a gazdasági válság idején is motiválni, ösztönözni, inspirálni akar.

Csökkenő, jó esetben stagnáló fizetések, elhúzódó gazdasági válság és romló munkaerőpiaci kilátások. A legtöbb magyarországi vállalatnál ezek a tényezők határozzák meg az alkalmazottak és a vezetők mindennapi hangulatát, s ilyen viszonyok között még fontosabbá válnak a HR-esek, akik a menedzsmenttel összefogva sokat tehetnek az alkalmazottak motiváltságának megőrzése, illetve helyreállítása érdekében.

Közösség és egyén

Drasztikusan megváltozott a gázipar szabályozási és gazdasági környezete és míg korábban rengeteg motivációs eszköz állt a 157 éves vállalat vezetésének a rendelkezésére, most beszűkültek a lehetőségek, s az idén a bérfejlesztésre sem jutott forrás – panaszkodott lapunknak Patai Ágnes, a Főgáz Humánpolitikai igazgatója. Az évek óta tartó hatékonyságnövelő programok következtében struktúra váltásra és ezzel kapcsolatban létszámleépítésre is sor került a vállalatnál. Ilyen körülmények között az a dolgunk, hogy fenntartsuk a teljesítményszintet, s megőrizzük, vagy akár növeljük is a munkahely vonzóképességét – emelte ki Patai Ágnes. Hozzátette, célunk, hogy személyre szabott programokkal megtartsuk a  kulcsmunkaerőt, s e mellett hangsúlyt fektetünk a vezetői kompetenciák javítására is. Tanítjuk a mentori tevékenységet, és folyamatos visszajelzést adunk az alkalmazottaknak" - mondta a HR Plusznak. Épp ezért a cégnél ezért lehetővé tették a távmunkát, bevezették a rugalmas és rész munkaidőt, többféle képzési formát biztosítanak az alkalmazottaknak, átalakították a kafetéria rendszert és egészségügyi programokat is nyitottak a munkavállalók számára. A közösséget is fenntartják: családi napokat szerveznek és támogatják a munkatársak közötti kapcsolatokat közismerten elmélyítő sportolást is.  "Nem csak személyre szabott programjaink vannak, kiemelten figyelünk arra is, hogy különféle igényei vannak a különféle korosztályoknak is. Az idősebbek számára a munkahelyek megőrzése mellett az önkéntes nyugdíjpénztár, illetve az egészségügyi szűrés a legfontosabb, míg a fiataloknál a kamatmentes lakáskölcsön, a kompetenciafejlesztés, valamint a személyre szabott előrelépési program számíthat a legnagyobb érdeklődésre" - magyarázta a HR-vezető.

A motiválás csak akkor lehet eredményes, ha a HR-es és a felsővezetés az első pillanattól fogva együttműködik, s közösen teremtenek eszközöket az ösztönzésre -  állítja Vásárhelyi Judit senior coach, a Business Coach Kft. stratégiai partnere, aki korábban hosszú ideig dolgozott vezetőként a Magyar Telekomnál is. Szerinte a HR-es feladata azzal kezdődik, hogy el kell fogadtatnia magát a felső vezetőkkel, és teljes mértékben partnerré kell válnia. Támogatnia kell a vezetőket a szociális hálójuk bővítésében, illetve újravizsgálatában, képzésekkel, különféle coaching és mentoring rendszerek meghonosításával kell őket alkalmassá tenni az új kihívások kezelésére. A felsővezetők motiválása már csak azért is fontos, mert a motivált vezető előfeltétele annak, hogy a csapat is motivált legyen" – magyarázta, majd hozzátette: közben egy pillanatra sem szabad elfeledkezni arról, hogy az alkalmazottaknak egymástól eltérő érdekeik és igényeik vannak. Ezek feltérképezésében és megértésében segít az emberi igényeket rendszerező Maslow-féle szükségletpiramis is: a súlyos anyagi gondokkal küszködőknek például a fiziológiai szükségletek szavatolása, egyebek mellett a munkahely biztonságának megőrzése a fontos, és ebben az időszakban nem igen foglalkoztatják őt az önmegvalósítással kapcsolatos problémák.

A karrier-lehetőségek, a tanulás biztosítása, a vezetőktől kapott visszajelzések, a munka tartalma, sőt a vállalathoz tartozás érzetének minősége és foka is a nem tradicionális ösztönzők közé tartoznak, mégis a legfontosabbak között vannak.

Vásárhelyi Judit szerint épp ezért a HR-eseknek tenniük kell a jó munkahelyi hangulat megteremtéséért is. "Ez egyebek mellett személyre szabott elismerésekkel érhető el – az egyik hazai nagyvállalatnál például a belső intraneten küldhettek egymásnak köszönőkártyákat az alkalmazottak, s ezek a kártyák igen népszerűek voltak. Nagyon fontos az önkéntes karitatív akciók szervezése is, hiszen ezeken az alkalmakon mindenki adhat önmagából valamit, tehet valakiért, aki gyengébb, rászorulóbb, mint ő maga. Akadnak olyan cégek, ahol az alkalmazottak havonta egy szabadnapot kapnak a karitatív tevékenységek végzésére" – magyarázta. 

A pénzbeli ösztönzéssel, a rendszeres jutalmakkal azonban érdemes óvatosan bánni, a többszöri jutalmak ugyanis azt eredményezik, hogy azt az alkalmazottak egy idő után elvárt járandóságnak tekintik, s így az teljes mértékben elveszti motiváló hatását. 

Több kutatás is bizonyítja, hogy a dolgozók kifejezetten értékelik, ha a cégvezetés jó szándékú, ha emberszámba veszik a kollégákat. A munkavállalók számára az is nagy érték, ha a vezetők nyíltan és őszintén tájékoztatják a céget, akár a nehézségekről is.

S ha már a nehézségeknél, a nehéz gazdasági helyzetnél tartunk, akkor bizony az is egy ösztönző, ha a munkáltató igyekszik növelni a dolgozók munkaerő-piaci értékét. Fertig Balázs, a British Petrol GBS Europe fejlesztésért és kiválasztásért felelős vezetője szerint a jelenlegi helyzetben ez az egyik legjobb motivációs eszköz. “A munkaerőpiaci értéket növelheti egy továbbképzés, vagy akár egy új tapasztalatot jelentő regionális kihelyezés is.” Szerinte a pénz nem számít tartós motiváló erőnek, míg a különféle kedvezmények – például különféle orvosi szolgáltatások, vagy egészségmegőrző programok – már növelhetik egy-egy munkahely megtartó erejét.

A HR plusznak nyilatkozó szakértők azt is hangsúlyozzák, hogy a motivációt sokan félreértelmezik.  Szerintük meg kell érteni, hogy az alkalmazotti lét a munkaadó és a munkavállaló közötti gazdasági megállapodáson alapul, amelyben megszabják a felek kötelezettségeit.

A vezetők sokszor elkövetik azt a hibát – ám ennek kiküszöbölésében közreműködhetnek a HR-esek, – hogy úgy osztják szét a munkát, hogy nem figyelnek az egyéni, sőt, a kiemelkedő teljesítményekre. A projektek lezárása után olyan értékelésre, elismerésre és dicséretre van szükség, amely ezt feltétlenül figyelembe veszi. A dicséret mellett fontos motiváció lehet a nemzetközi munkafolyamatokba való bekapcsolódás, a kiemelt tehetségek gondozását célzó programokba való felvétel, illetve a csoportos társadalmi munka.

Abban minden megkérdezett szakértő egyetért, hogy csak “kívülről” motiválni valakit, halott ügy, a belső motiváció, “drive” is szükséges.

NÉMETH ANDRÁS

Igenek és nemek

Motivációs igenek

o     Rendszeres visszajelzés

o     Rugalmas munkaszervezés - távmunka és részmunka

o     Egészségmegőrző és sport programok

o     Regionális kihelyezések

o     Oktatási programok

o     Közösségi karitatív tevékenység

o     Kiemelt tehetségek gondozása

o     Közösségépítés, a vállalati értékek hangsúlyozása

o     Személyre szabott juttatások

o     Stresszcsökkentő programok

o     Egyéni teljesítmények elismerése

Motivációs nemek

o      Rugalmatlan munkaelosztás

o      Jutalmazás és elismerés összekeverése

o      A pénz motivációs szerepének túlértékelése

o      Más alkalmazottakkal való példálózás

o      Rossz munkahelyi körülmények

o      Igazságtalan bérezés, elismerés

o      Megközelíthetetlen főnök

Kardos Anikó, a Westlake Kft. HR vezetője szerint a motivációs szintet és tényezőket érdemes az állásinterjún is vizsgálni. A szakember ehhez a következő kérdésekre adott válaszok értékelését javasolja: Mit jelent az Ön számára a siker? Sikeresnek érzi magát a munkájában? Ha igen, miért? Ha nem, miért? Mi motiválja Önt arra, hogy a legjobbat hozza ki magából? Mi sarkallja Önt arra, hogy nehéz feladatokat teljesítsen? Mit jelent az Ön számára a kudarc? Beszéljen arról a teljesítményéről, amire a legbüszkébb! Mi a legfontosabb szempont az Ön számára egy munkahelyi probléma megoldása során? Hetente mennyi időt tölt munkahelyi feladataival? Volt-e olyan szituáció, hogy késő estig dolgozott munkahelyén egy feladat megoldásán? Amennyiben igen, mit érzett a feladatmegoldás közben és mit annak befejeztekor?

Amennyiben Ön is szeretné megtalálni saját és csapattagjai motivációjához a kulcsot, az alábbi linken tájékozódhat 2014. január 22-én megrendezésre kerülő interaktív motivációs workshopunkhoz.

Mentoring és coaching...

Valaki, akit nagyon tisztelek, akinek a könyveit, írásait szívesen olvasom, a coachingban és a mentoringban egyként otthonosan mozgó angol David Clutterbuck írt egy érdekes cikket, ami erre a blog-posztra indított. Amiről itt írni fogok, és idelinkelem az elérhetőségeket is, angol nyelven íródtak és tudtommal nincsen meg a magyar fordításuk, de bízom benne, hogy sokan vannak, akik ezt olvassák, és akiket közülük érdekel a téma, az angol nem fog problémát okozni. Ez vezetett arra, hogy a némelyeknek nyelvi korlátot okozó tény ellenére is megírjam ezt a postot. 

A Business Coach Kft és BME Mérnöktovábbképző Intézet által közösen elindítás előtt álló (indulás: 2013. február 21) Mentorképzéshez gyűjtök anyagokat, könyveket és Clutterbuck úrtól két könyvet is "horgásztam" az Amazon Kindle e-book olvasómra, szívesen megosztom a címüket, mert érdekesek:

- Coaching the Team at Work

- Implementing mentoring schemes

(Csalós lehet, hogy az első könyv coachingról szól, nem mentoringról, de beleolvasva, belenézve látszik, hogy a mentoring - különösen a coachinggal összehasonlításban - bőséggel említődik, ha a Kindle szó-kereső funkcióját használva megnézzük, hányszor fordul elő a mentoring szó, nos, 52-szer...)

Készülök a holnapi Mentorképzés prezentációmra - szinkronicitás -, hát nem egy Clutterbuck cikk "esik ki" az egyik LinkedIn fórumról?? Az EMCC (European Mentoring and Coaching Council) csoport egyik fórumára tette fel egy csoporttag és én rögtön beindultam....:
- Az indított fórum  címe: "A mentoring jobban elfogadható a pragmatikus/gyakorlati vezetőknek", és
- az à propos-ul használt, idézett és belinkelt  Clutterbuck cikk címe: "Miért helyettesíti egyre inkább a mentoring a coachingot?".

Clutterbuck a cikkben arról beszél, hogy ellentétben sok coaching megközelítéssel igenis van egy rétege a vezetőknek, aki szereti, ha a támogató ért ahhoz, amiről szó van és megélt már hasonló helyzeteket életében és a "klasszikus" coaching helyett bizony inkább olyan valakit választ, aki már "státuszánál" fogva is, bizony képes lesz neki a coaching keretein túl is segíteni.

Nos, nekem, aki a menedzser "ágról" jövök (tudjuk, a támogatók különböző irányokból érkeznek, ki a professzionális támogatók táborából (pszichológus, terapeuta), ki az egyéb segítő területekről, tanár, tréner, ki a menedzsment területéről) ez jó hír, mégis egy kicsit vitatkozni van kedvem ezen. Nem azon, hogy van egy ilyen rétege az ügyfeleknek, hanem azon, hogy ez mekkora és mennyire lehet, szabad általánosítani.

Tény, hogy amikor coachot keresnek például, általában előnyösnek számít  az, ha a coach valamilyen hasonló helyzetet megélt maga is. Vannak persze coachok, akik nem ilyenek és mégis választják őket, de ez inkább azokra igaz, akik már megugrották a lécet, akik bizonyították, hogy annak ellenére, hogy "csak " (bocs, tényleg) pszichológusok, bizony elboldogulnak az ügyvezetővel és a vezérigazgatóval is (persze, nehezen mérhető ez, és sikeres coachingnál is lehet (lehetett volna) még sikeresebb coaching, de nem lehet pontosan ugyanazt a kísérleti helyzetet előállítani, így a coaching és persze a mentoring igazi, klasszikus tudományos kísérleti szabályok szerint nem vizsgálható).

Szóval, vitaanyagnak ajánlom az alábbi David Clutterbuck cikket (a csoport linkje nem tudom, hogy a csoporton kívülről elérhető-e)...

Ui.: Ami fontos lehet, és az említett EMCC LinkedIn fórumon az azóta beérkező hozzászólások is ezt támasztják alá: szolgálunk, mentorok és coachok egyaránt... és közben persze tanulunk és fejlődünk magunk is, nem csak az ügyfeleink... értük vagyunk, ez adja számunkra a munkánk lényegét, a "flow"-t.

Ha többet akarsz megtudni a mentoringról, ha szeretnéd, hogy Te is hatékonyan tudd alkalmazni ezt a megközelítést és az eszközeit, ha azon gondolkodsz, hogy a szervezetedben hogyan lehetne az elkötelezettséget, a közös célra hangoltságot javítani, a fluktuációt csökkenteni, a tehetséges fiatalok számára vonzóbbá tenni, akkor - ha még nem is tudod - a mentoring kultúra jótéteményeire gondolsz. Amivel a meglévő, általad használt külső és belső fejlesztési eszközeidet kiegészítve a mentoring teljesebbé, jobban követhetővé és irányíthatóvá teszi az emberi dimenzióját a munkahelyi kötődésnek... A Business Coach Kft és a BME Mérnöktovábbképző Intézete 2013. február 21-én indít egy 48 órás Mentorképzést, ha felkeltette az érdeklődésedet, az ott megadott koordinátákon további infromációkhoz juthatsz.